Tempos de crise geram muitas incertezas. Mas é justamente durante esses períodos críticos que as empresas devem se guiar por alguns princípios como estabelecer relações de confiança com os funcionários, contar com líderes preparados para ajudar a organização na travessia para tempos melhores e repensar sua política de talentos. Esses são alguns pontos de vista levantados pela consultora norte-americana  Pat Milligan, líder global de capital humano da Mercer. Na entrevista a seguir, ela aborda aspectos que podem amenizar os efeitos de uma crise econômica tanto por parte da gestão quanto dos profissionais que querem tornar-se imprescindíveis para as organizações.

MELHOR – Em tempos de incertezas, existe alguma rede de proteção para as empresas ou executivos?
Pat Milligan – Ainda que não existam redes de segurança à prova de acidentes para empresas passarem incólumes em uma crise econômica, há princípios-chave de negócios que podem e devem ser implementados rapidamente diante desses períodos de incerteza. As organizações devem analisar fatos e não agir apenas com base na percepção de como crescer os seus negócios externamente, mas também em como desenvolver seus funcionários internamente. Como os cenários de negócios continuam mudando, as empresas devem estar preparadas para decisões em tempo real. Executivos precisam ser proativos e não reativos. A noção de uma rede de proteção é desafiadora. A visão básica do funcionário – e essa é uma visão generalizada – é de que a rede de proteção não existe mais. Os funcionários e executivos precisam construir suas próprias redes de proteção com base em seus talentos para tentar reforçar seus valores para a companhia. Os colaboradores precisam estar atentos à compreensão de quais funções e habilidades são críticas para o sucesso da companhia – durante um período de crise econômica e, sobretudo, quando as empresas retomam suas estratégias de crescimento. Nosso conselho para os funcionários é que é preciso continuar a desenvolver a própria carreira e suas redes de proteção.

MELHOR – Num cenário como este, aspectos como confiança e credibilidade são fundamentais. Como recuperá-los entre os funcionários?
Pat – No ambiente de negócios atual, conquistar corações e mentes dos funcionários em geral significa a diferença entre sucesso e fracasso. Nunca foi tão crítico e desafiador alinhar e engajar a força de trabalho. Num clima de medo e de incerteza, é até mesmo mais importante que os líderes estejam disponíveis, abertos à comunicação e que lidem com os medos e preocupações dos funcionários. O instinto natural é “fechar o bico” durante os períodos de incertezas, quando, na realidade, os funcionários precisam ver seus líderes e sentir que eles se encontram dispostos a lidar com questões difíceis, ainda que não existam respostas simples. As empresas devem favorecer o foco e a performance. É importante, também, que os funcionários creiam que existe igualdade no sacrifício. Que as ações que precisam ser feitas pelas companhias são devidamente executadas de maneira justa.

MELHOR – Qual a forma mais eficaz para identificar um talento crítico?
Pat – Líderes eficazes são mestres em conduzir as empresas em períodos econômicos difíceis. Especialmente em economias em desenvolvimento – em que os gaps de talentos emergiram, no que tange a competências exigidas e reais capacitações -, ter líderes capazes de gerir e desenvolver seus funcionários pode permitir às empresas colher bons resultados tangíveis agora. A complexidade do ambiente global de negócios catalisou a ênfase crescente em talento crítico atualmente. Contar com programas eficazes de remuneração por performance é essencial em tempos de recursos limitados. Isso permite que a organização diferencie os profissionais de maneira justa e transparente. Esse modelo de gestão (de performance) não tem a ver somente com decisões de remuneração, mas também com facilitar que o funcionário atue com foco e engajamento por meio de um plano de desenvolvimento de carreira. Assegurar a eficácia da performance e do sistema de recompensa envia a mensagem aos funcionários de que você está comprometido com o desenvolvimento deles e com o enfoque no futuro. 

MELHOR – Qual o modo mais eficaz de reter esses talentos críticos?
Pat – A chave para reter funcionários no longo prazo é demonstrar a lógica e a sabedoria por trás das iniciativas tomadas, de modo que a organização não seja vista como oportunista nos períodos de incerteza. Promover a transparência entre a companhia e os colaboradores tornará a relação cada vez mais confiável. Quando a economia crescer, haverá uma procura desenfreada por profissionais de alta performance. Se você ficar muito atrás dos demais, pode ficar vulnerável a perder seus melhores talentos. O estudo What´s working, da Mercer, aponta que uma liderança forte – especialmente durante mudanças – pode resultar em um nível de engajamento 39% maior e num aumento de 33% na intenção de permanecer numa organização em relação àquelas empresas que não são bem lideradas. Como as pessoas tendem a ficar com os gestores, e não com as organizações, liderança forte e engajamento da força de trabalho podem ser vantagens competitivas insubstituíveis. Líderes adeptos da aglutinação e da mobilização das pessoas em torno de um objetivo comum e que oferecem aos profissionais um senso de propósito melhoram o engajamento e aceleram o ritmo da aceitação das mudanças, o que conduz a bons resultados.

MELHOR – Qual cultura ou país a senhora acha que tem mais inteligência emocional e um interesse genuíno em servir?
Pat – Os traços pessoais e culturais de inteligência emocional, resiliência e humildade estão surgindo como atributos significativos multigeracionais que diferenciam profissionais, líderes e empresas. Sinceramente acredito que é possível ver aspectos desses atributos em muitas culturas ao redor do mundo. E elas se manifestam nas atitudes dos profissionais. Os trabalhadores na Austrália e na Nova Zelândia demonstram um enorme otimismo e esperança, e muita resiliência. Muitas culturas na Ásia têm tido experiências marcantes com resiliência. Os mercados no Japão e na Coreia têm lidado com diversas recessões e as populações empregadas têm a capacidade de se manterem focadas, de continuarem trabalhando diligentemente para um objetivo comum. O fato maravilhoso é que muitas dessas empresas são verdadeiras cidadãs globais e empregam pessoas em todo o mundo. Assim, os melhores aspectos dessas culturas se misturaram. O desafio é aprender com isso. O mesmo se dá com a liderança que serve. Vemos empresas em todas as culturas apoiando o envolvimento do funcionário com a comunidade, ajudando o meio ambiente.

MELHOR – Comparando as práticas de gestão de pessoas nos EUA e na América Latina, em quais aspectos elas são mais parecidas e em quais diferem?
Pat – Acredito que vários atributos prevalecem na América Latina – o foco na comunidade, na família, em ajudar pessoas e funcionários a se sentirem conectados com a organização – aspectos que os empregados procuram nas relações de trabalho. O foco na saúde e no bem-estar e a noção de um sentido maior são verdadeiros e genuínos. Isso cria um sentido de esperança e otimismo. Esse espírito otimista anda escasso nos EUA. A ideia é que o “acordo” entre empresa e empregado mudou e que as organizações – não todas, mas muitas – não têm o mesmo compromisso com a saúde, a seguridade e o bem-estar dos funcionários. Portanto, será muito estimulante ver como o Brasil e outras empresas da América Latina irão alavancar esses pontos fortes.

MELHOR – No campo da responsabilidade social há um sentimento de “dar de volta à comunidade”. A senhora acredita que isso seja visto da mesma maneira pelas diferentes gerações?
Pat – Profissionais com a predisposição de servir aparecem em diferentes demografias.Empresas que geram oportunidades para dar de volta à comunidade obtêm um beneficio interno e externo. Internamente, as que permitem que os funcionários tirem um tempo para servir a causas locais e globais permitem que eles cultivem essas capacitações. Externamente, esse engajamento pode até mesmo estimular o crescimento e as oportunidades de mercado nessas regiões. Essas oportunidades fazem com que os profissionais da Geração Y desenvolvam seu rol de habilidades e ganhem experiência prática de negócios. OsPasso o ponto da Geração X e os Baby Boomers se beneficiam pela chance de atuar em serviços altruístas, reoxigenando suas perspectivas vocacionais. A despeito dessas categorias, é importante para as empresas apoiar e valorizar a crença de seus profissionais, especialmente no que se refere às oportunidades de servir.