Não seja um cavaleiro solitário

Luiz Augusto Costa Leite*
11 de Janeiro de 2011

A empresa em que trabalho reorganizou o RH.  Seguindo a tendência de colocá-lo “mais perto do negócio”, subdividiu-o em três setores: especializações; serviços compartilhados; e parceiros do negócio. Gerencio este último. Confesso que não temos conseguido grandes progressos em meu setor, pois os gestores de pessoas, nossos clientes, parecem querer soluções imediatas e casuísticas para resolver seus problemas imediatos. Na verdade, atuamos mais como agentes aceleradores de processos rotineiros, sofrendo grande dificuldade de sensibilizar os gerentes para a excelência de seus reais papéis. Minha motivação está em xeque, já que estou me tornando um moço de recados de terno e gravata. Como virar esse jogo?

Em primeiro lugar, é preciso entender que RH não é parceiro do negócio. É o próprio negócio, como qualquer outro segmento. Você deve estar atento para o fato de que a boa prática da consultoria interna está ligada a um determinado nível de desenvolvimento da cultura organizacional.  Tanto o RH quanto seus interlocutores devem estar dispostos a agir com abertura para a cooperação. Companhias fechadas em seus feudos carecem de interdependências produtivas. Se a sua empresa estiver nesse caso, o trabalho será mais complexo e dependerá de um patrocinador firme.

Não esqueça que, mesmo que o início da atividade seja trabalhoso, o RH precisa ser mais ativo na transição dos perfis gerenciais. Se o executivo não for medido também pela gestão de pessoas, se não tiver um contrato a cumprir, seu comportamento será mais convencional. 

Que tal ajudar a criar indicadores de desempenho em gestão de pessoas? Os dias de hoje requerem um ativismo de RH que o torne confiável para seus pares. Parece-me que você deve considerar, igualmente, suas próprias limitações e desafios. Como profissional, como está o seu desempenho nas competências de um consultor? Por ser um generalista, você não é um analista clássico. Lembre-se de que a responsabilidade final pelas decisões é do cliente. Seja firme e não assuma o que cabe a ele. Gerentes inseguros tendem a se refugiar no abrigo de RH e delegar certos ônus do cargo. Dentro da mesma linha de raciocínio, o RH precisa estar aberto Í  inovação sabendo que, em seu próprio negócio, o sucesso dos clientes é o principal resultado. Os gerentes têm uma boa dose de lucidez e objetividade que nos falta. Aprenda com eles. E como tem sido a atuação de seu líder? Você o tem ajudado na consolidação da mudança? Não seja um cavaleiro solitário. O começo de um processo é difícil. Você convive com limitações e faz o que não desejaria. Essa é a parte que exige controle das emoções e disciplina profissional. Sim, há sapos a engolir, mas também desafios que podem ser vencidos por um profissional que não se conforme em ser variável, dependente dos processos em que atua.

*Luiz Augusto Costa Leite é diretor da Cahnge Consultoria de Organização e autor do livro Consultoria em gestão de pessoas (Editora FGV)

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