Nem tanto para lá. E para cá

Rodolfo C. Bonventti
20 de Abril de 2010


Larissa, da Henkel: argumentações em relação a uma determinada exigência, sem prejudicar a unidade brasileira

Quando falamos nos desafios do RH no Brasil e em outros países, no que se refere à crise mundial que abalou empresas e mercados no mundo inteiro no final de 2008 e no primeiro semestre de 2009, vemos uma grande diferença. Se de um lado, em alguns casos, as matrizes exigiram a redução de custos, cortes na remuneração e demissão de mão de obra, de outro, as subsidiarias no Brasil lutaram para segurar seus talentos e tiveram de manter (ou até aumentar) a remuneração. “Aqui, as vagas foram congeladas e as demissões não atingiram um nível catastrófico, enquanto em outros países o emprego caiu verticalmente, muitos foram demitidos e o problema social se acentuou”, afirma Laerte Leite Cordeiro, diretor da Laerte Cordeiro Consultores. Como, então, manter o equilíbrio quando a matriz localizada a milhares e milhares de quilômetros propõe (ou exige) cortes ou metas que podem representar, para a filial brasileira, um tremendo risco de não reter ou de até perder talentos para a concorrência, além de provocar um estrago na imagem da companhia?

 

Para o professor e consultor de gestão de pessoas do Insper Francisco Ramirez, a única forma de relacionamento possível entre unidades corporativas (centrais) e suas afiliadas pelo mundo é uma relação de iguais e de cooperação. Segundo ele, o objetivo de se ter uma estrutura globalizada é ser competitivo em cada país. “Se não for dessa forma, não se pode aplicar o termo empresa globalizada”, provoca o professor. Ele explica que, em uma companhia que ostenta esse adjetivo, os executivos, e em especial os de RH, têm de ter uma visão de mundo globalizada – também chamada ou conhecida por global mindset. “Eles têm de considerar o mundo como algo que é diverso e no qual a vida real acontece em cada local e não em uma sede central corporativa”, acrescenta.

Mas isso não parece acontecer na prática, como mostra o recente estudo Top Companies for leaders 2009/2010 da Hewitt Associates. O estudo mostrou que apenas três multinacionais souberam combinar as características locais com uma cultura globalizada, mesmo em tempos de crise. “São empresas que juntam o melhor dos dois mundos, especialmente quando o assunto é a prática da liderança”, explica a líder da prática da liderança da Hewitt América Latina, Thais Blanco. Segundo ela, essas companhias avaliam e desenvolvem seus líderes de acordo com os padrões da matriz, mas adaptam os seus programas à realidade brasileira, além de darem muita importância, por exemplo, ao relacionamento interpessoal, um dos pontos fortes da cultura brasileira.

Isso acontece, na opinião do gerente da consultoria Robert Half, Fábio Saad, pois em momentos de turbulência não há como a área de recursos humanos defender mais custos se não há recursos para tal, como também não é a hora para um simples enfrentamento. “É preciso apresentar e pintar o cenário para a matriz, mostrar os riscos que podem vir com a não retenção de profissionais importantes para a empresa, tentar manter alguns investimentos prioritários e sempre levar em conta a realidade que o mercado daquele país ou local vive, independentemente do cenário mundial”, aconselha.

Mas será que isso é possível na prática? A Henkel mostra que sim. Com sede em Dusseldorf, na Alemanha, a empresa, que atua em 125 países e conta com mais de 50 mil funcionários, encontrou na transparência a resposta para esse entrave. Sua sede no Brasil conseguiu manter o equilíbrio em momentos de crise mundial, com o alinhamento das necessidades globais e locais. A gerente de recursos humanos da Henkel, em nosso país, Larissa Barbosa, conta que a unidade brasileira tem como principal valor ser a mais clara e transparente possível quando há diretrizes da Alemanha que não são as melhores para seguir naquele momento por aqui. “Mostramos todas as nossas argumentações em relação a uma determinada exigência e, muitas vezes, conseguimos realizar de forma diferente algumas ações, sem com isso prejudicar a unidade brasileira”, explica a diretora,
que ressalta que em algumas situações, por se tratar de uma medida mundial, a empresa tem de seguir a recomendação da Alemanha.

“Por vivermos, hoje, em um mundo globalizado, está cada vez mais comum encontrar empresas que tenham de funcionar da mesma forma em todos os países nos quais atuam. Isso traz benefícios como padronizações, otimização de recursos e de processos, mas também pode negligenciar algumas particularidades de cada um desses países”, afirma Larissa.

Para ela, em tempos de nuvens negras na economia, o RH se vê em uma situação de corte de custos, o que o faz repensar momentaneamente suas estratégias de treinamentos, políticas de compensação e promoções, por exemplo. “Isso, com certeza, é um grande desafio. No entanto, devemos entender e aproveitar essas oportunidades para trabalhar ainda mais fortemente a boa comunicação dentro da companhia, para que as pessoas saibam que, apesar das medidas necessárias, elas são valorizadas e que cada uma delas tem um papel importante nas estratégias a serem tomadas”, completa.

Quem também concorda com Larissa é Márcia Lourenço, diretora de RH da Interfile. Ela conta que, além de reduzir custos, o grande desafio da área em momentos de crise é conseguir reter e manter motivados e comprometidos os bons profissionais na empresa. “É preciso retê-los e mantê-los ainda mais próximos da companhia para garantir a mesma produtividade”, acredita. Segundo ela, às vezes, é difícil evitar cortes radicais, mas a comunicação clara e transparente pode ajudar no processo, já que ela garante e transmite segurança aos demais colaboradores.

Limões e limonadas
Fica claro que as turbulências financeiras dos últimos meses, no mundo, colocaram à prova áreas de recursos humanos das mais diferentes organizações, o que exigiu que o lado mais estratégico do RH se manifestasse. “Sem dúvida alguma, devemos enxergar que é nos momentos de crise que vislumbramos oportunidades. Precisamos fazer uma avaliação ainda mais crítica sobre as competências das pessoas, visando perceber como cada um poderá (ou deixará) de contribuir durante e mesmo depois desse momento”, afirma o gerente de recursos humanos da Yamana do Brasil, Jorge Baptista.

Thais, da Hewitt: padrões da matriz, mas adaptados à realidade brasileira

Entre as oportunidades está o aprendizado com os problemas e, de acordo com Baptista, os maiores desafios em um período de turbulência são, além de estabelecer um canal de comunicação confiável e transparente junto a todos os colaboradores: garantir que investimentos em desenvolvimento humano não deixem de existir; e fazer uma grande reflexão sobre carreira, remuneração e até mesmo que tipo de movimentação deve acontecer em relação a algumas pessoas.

É a expressão máxima que sempre vem à tona: se temos limões… É preciso saber aproveitar os impactos da crise e trabalhar na revisão de processos e políticas para evitar maiores problemas ou garantir ajustes necessários. E olha que um bom número de profissionais de recursos humanos sentiram os impactos da crise. É o que mostra pesquisa realizada pela Lockwood Leadership, representada no Brasil pela consultoria Fellipelli. O estudo apontou que 46% dos executivos dessa área entrevistados acreditam que esses impactos foram grandes nas companhias e exigiram modificações nos serviços oferecidos. Segundo esses profissionais, além de incluir mais táticas de gerenciamento de crise nos treinamentos dos seus colaboradores, eles tiveram também de reorganizar suas estratégias de gestão devido ao corte de custos.

Nesse contexto, o diretor da consultoria Towers Watson Cyro Magalhães sugere a formatação de comitês de RH para auxiliar a área em momentos de crise. “Além de garantirem uma boa governança corporativa, eles [esses comitês] colaboram no redesenho de programas e no estabelecimento de ferramentas que garantam um processo transparente”, explica. Em algumas organizações, principalmente nas de capital aberto, esses grupos já existem há quatro ou cinco anos e deles fazem parte, também, consultores e profissionais independentes, que ajudam na agenda que vai ao conselho de administração e na definição das prioridades estratégicas (sobre a participação de profissionais de RH em comitês ou até mesmo como conselheiros, veja mais na edição de março de MELHOR).

Mas não podemos deixar de lado a opinião de que quando o assunto é gerenciar pessoas, mesmo nos momentos de crise, os profissionais brasileiros saem na frente, pois têm uma expressiva virtude que é a paixão por se comprometer com projetos. Opinião reforçada pela professora Betania Tanure, de instituições como Fundação Dom Cabral e PUC/MG. “Em nossas organizações, temos um modelo de gestão que desafia por um lado, mas oferece suporte por outro. É o que eu chamo de estilo agridoce, uma característica dos nossos líderes que demonstra equilíbrio. Tiramos os nossos liderados da zona de conforto e exigimos progresso e resultados imediatos; mas, por outro lado, implantamos medidas compensatórias como um investimento concreto no desenvolvimento profissional desses liderados”, explica Betania.

A Robert Bosch, empresa que como a Henkel é de origem alemã, mas com sede em Stuttgart, está no Brasil desde 1954. Nela, as decisões são tomadas em conjunto pelas unidades. Segundo a diretora de RH da empresa na América Latina, Arlene Heiderich, um dos segredos para manter o equilíbrio em uma crise de âmbito mundial é trabalhar em colegiado, no qual os profissionais de RH das diversas regiões do mundo têm cadeira cativa, participando ativamente das discussões e do estabelecimento dos focos estratégicos da área. “As medidas pontuais, que nem sempre se enquadram como estratégicas, podem, sim, causar prejuízos temporários a uma outra região ou unidade; mas nesses casos cabe ao RH, em consonância com os negócios e o cenário do momento, avaliar cada situação e trabalhar dentro do conceito de gerenciamento de risco”, informa Arlene.

Para ela, a retenção de talentos em uma organização deve ser o resultado de um conjunto consistente de medidas elaboradas que requer trabalho e fixação de ações de médio e longo prazo como, por exemplo, a análise do cenário, temdências, concorrentes, perfil da população e suas aspirações. “Em momentos de crise, o que se observa são ações de contenção ou restrições temporárias. Diante disso, os maiores desafios são manter a liderança confiante, a comunicação eficaz e o posicionamento transparente e positivo da organização.”

A executiva relembra que os tempos de crise trazem consigo oportunidades enormes de crescimento e amadurecimento da sociedade em geral. “A sensibilidade para assenhorear-se das oportunidades internas e externas advindas desses momentos talvez seja o maior desafio para aqueles que tratam o aspecto humano das organizações, os profissionais de RH”, conclui.

Nem tão estratégico como parece…

Apesar do discurso que há anos invadiu o mercado definindo uma nova postura estratégica para o RH, o que vemos na prática é que os profissionais da área continuam, em pleno século 21, enraizados em atividades burocráticas e operacionais como mostra pesquisa realizada pela Hewitt, com empresas multinacionais em todo o mundo. Segundo o estudo, 55% dos profissionais de recursos humanos ainda estão muito focados em processos e na implementação de medidas operacionais, embora 63% acreditem que os desafios dos próximos dois anos são a atração e a retenção de profissionais e o desenvolvimento de lideranças.

Outra pesquisa, a realizada pela Lockwood Leadership, confirma que o maior desafio para os profissionais de RH nos próximos anos é o desenvolvimento de lideranças, seguido da gestão de talentos. No entanto, os dados revelam outro desafio: ser mais estratégico. Em outras palavras: apenas 34% dos profissionais entrevistados reconhecem que o RH é visto pelas empresas em que atuam como um setor estratégico; enquanto 30% o consideram um agente de mudanças.

Segundo Fábio Saad, da Robert Half, esses números refletem o que ainda acontece em muitas companhias, nas quais o RH mais operacional, aquele que cuida de folha de pagamentos e da gestão de planos de saúde e de outros benefícios, não foi substituído pela terceirização e, portanto, não tem tempo para a formulação das estratégias de gestão de pessoas. “Ele existe para apagar incêndios e não para solucionar problemas, e o resultado disso é que a área acaba não entendendo do negócio e não conseguindo transformar suas ações em resultados mensuráveis para os interesses da empresa”, explica.

Tanto Cyro Magalhães, da Tower Watson, quanto Francisco Ramirez, do Insper, corroboram com o pensamento de Saad, mas chamam atenção para outros pontos. Na visão de Ramirez, contribuir estrategicamente para uma empresa pressupõe, antes de tudo, que essa organização perceba o RH como uma área cuja contribuição vai além da gestão de processos do dia a dia. E essa percepção pode ser desenvolvida por meio da conquista pessoal do próprio líder de RH na organização. “É preciso que ele conquiste para a sua área o poder de influenciar nos temas vinculados à estratégia de negócios daquela companhia.”

Já Magalhães acredita que uma das razões desse descompasso é o fato de que os profissionais de recursos humanos são cobrados constantemente sobre a eficácia da gestão de atividades operacionais, porém, não contam com o apoio das empresas, que não investem como deveriam em tecnologias para auxiliá-los nesses processos transacionais. “A solução está na terceirização e na criação de centros de serviços compartilhados”, completa. Para ele, se o RH não alinhar sua entrega operacional com um amplo desenvolvimento organizacional, jamais vai atingir e ocupar o espaço estratégico que deve ser dele. Ao contrário, só perde esforço, foco e energia. “Normalmente, o profissional de RH se sente estratégico, mas, quando temos acesso às avaliações dos processos que passam por ele, verificamos que na verdade ele é muito mais operacional”, enfatiza.

Ramirez reforça que na maioria das empresas o RH é muito mais um house keeping, que gerencia processos, documenta históricos e realiza operações importantes, ações que não são vistas pela empresa ou pelo mercado como estratégicas, como pagar salários, conceder benefícios, relacionar-se com os órgãos regulatórios, manter a paz com os sindicatos envolvidos e cumprir as leis do trabalho atuais .”Esse processo é fruto de uma dupla miopia: por um lado, a empresa míope restringe o espaço de contribuição de uma área que pode oferecer muito mais do que a mera gestão de processos cotidianos e repetitivos; e, do outro lado, o RH míope faz do seu escopo um papel mais limitado do que pode ser”, diz.

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