No lugar do outro

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Reprodução
Clarice, da Renner: surpresa ao ver a motivação das pessoas em aprender

Entender as demandas da empresa em suas diferentes áreas. Vivenciar novas experiências. Quebrar a rotina. Com base nesses três pontos, a rede de varejo Renner propôs, em 2010, como parte da programação especial comemorativa dos 45 anos da organização, que os funcionários deixassem suas baias e fossem às lojas atender os clientes. Ao longo da ação, denominada Dia do Encantamento, os participantes atuaram em áreas como vendas, crediário, caixa, trocas e expedição, e puderam vivenciar a realidade de quem está em contato direto com os clientes, reduzindo a distância entre as decisões tomadas nas dependências dos escritórios e os principais acontecimentos das lojas.

A proposta deu tão certo que, hoje, faz parte do calendário de ações anuais promovidas pela área de recursos humanos. A analista de marketing corporativo da empresa Joice Trindade que o diga. “Foi uma experiência mágica. Senti-me muito realizada em poder estar na linha de frente, conhecendo um pouquinho do dia a dia da loja”, diz. Joice, que atendeu por um dia clientes no Realize, área de empréstimo pessoal da rede, acredita que a ação é essencial para entender como funciona a rede como um todo. “Escutar os sonhos, vontades, dificuldades e histórias de alguns clientes foi extremamente recompensador. Pude ver que tudo o que fazemos e pensamos no marketing se reflete nas lojas. Isso é muito gratificante”, completa. Segundo ela, dessa maneira é possível aprimorar processos e ações.

Mas como organizar todo esse processo? De acordo com a diretora de RH das Lojas Renner, Clarice Martins Costa, o ponto de partida foi uma reunião entre os principais executivos da rede para definir o conceito do projeto, sua organização e as questões de infraestrutura, como o número de pessoas a serem alocadas por loja e de burocracia, como o controle do registro de pontos. “A princípio, queríamos alocar o funcionário de acordo com a opção feita por ele, porém, em alguns casos não foi possível atender ao pedido devido ao excesso de profissionais em uma mesma loja”, explica Clarice. A segunda etapa foi a elaboração de um material de comunicação para divulgação interna na matriz e nas lojas. Além de banners, os líderes receberam um e-mail com todas as informações sobre a ação e a área de RH promoveu vários workshops para transmitir aos colaboradores a essência do programa. “Promovemos treinamentos a fim de prepará-los para a execução de suas novas funções e familiarizá-los às normas e questões técnicas das lojas, assim como lhes fornecer algumas orientações específicas sobre as áreas onde iriam atuar e seus processos”, conta a diretora. 

Base de apoio
E para garantir que a experiência não causasse nenhum impacto negativo para o consumidor ou desconforto ao participante, a área de RH criou a figura do padrinho, profissional com a missão de ensinar as atividades ao funcionário da matriz e realizar seu acompanhamento durante todo o expediente, apoiando-o e esclarecendo possíveis dúvidas. De acordo com a diretora, as lojas designavam os padrinhos de acordo com a lista dos profissionais inscritos e suas respectivas tarefas. Clarice explica que os profissionais procuram se inscrever para funções bem diferentes daquelas a que estavam acostumados; como receber o caminhão, revisar o estoque, organizar os produtos nas mesas, recepcionar os clientes nos provadores e atuar nas linhas de caixa, no crediário, no Realize e nas demais atividades da rotina dos lojistas. “Além do acompanhamento dos padrinhos, os colaboradores também podem contar com a assistência dos representantes do RH, que estão capacitados para dar um suporte em caso de necessidade”, completa.

Todo esse cuidado para tirar a teoria do papel devido à preocupação em relação à adaptação dos profissionais, estimulou a aceitação dos funcionários. “Fomos surpreendidos pela motivação das pessoas em aprender rapidamente a nova atividade e pelo encantamento com a dinâmica das lojas, o trabalho de conquistador, a quebra de rotina e, principalmente, o relacionamento direto com o cliente”, ressalta.

A organização também colheu bons frutos com a integração entre a administração e as lojas, que trouxe mais sustentação ao seu crescimento nos últimos anos. A experiência possibilitou a revisão dos processos em todas as áreas, aumentou o grau de engajamento entre os colaboradores. Isso porque os funcionários puderam compreender melhor o negócio, conhecer as necessidades dos clientes e descobrir qual o seu próprio papel dentro da estratégia da companhia. “A integração sempre traz um novo olhar quando os colaboradores voltam para suas atribuições conscientes de como sua atitude e suas decisões afetam as operações da loja, o que também contribui para seu maior engajamento na estratégia da companhia”, aponta Clarice.

Aberta à sugestões
Como todos os processos são estruturados na administração para serem implantados nas lojas, diversos departamentos, principalmente de crédito e financeiro, perceberam que era possível otimizar alguns sistemas burocráticos e garantir um desempenho mais satisfatório, como explica a diretora. “O setor de RH também efetuou mudanças, agregando à matriz alguns treinamentos que eram realizados nas lojas para que os colaboradores pudessem estar mais alinhados aos valores da empresa”, completa.

E para incentivar o registro da vivência e dos aprendizados acumulados com a ação, a área de recursos humanos desenvolveu um hotsite voltado para a exposição de ideias dos colaboradores. Segundo Clarice, vários comentários positivos foram postados, comprovando o quanto a iniciativa foi enriquecedora tanto para os profissionais da administração quanto das lojas. “O mais importante é o retorno ao trabalho habitual com esse novo olhar e quais as mudanças que serão feitas para que surjam mais encantadores de clientes. Muitos funcionários, por exemplo, postaram que continuarão próximos às lojas e aos consumidores para continuarem se aperfeiçoando”, afirma.


 

Balanço de 2011
No ano passado, cerca de 971 profissionais entre assistentes, analistas, coordenadores, gerentes e diretores da matriz localizada em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, participaram do projeto. A ação envolveu 22 lojas, sendo 13 no Rio Grande do Sul e as demais em São Paulo, Santa Catarina, Rio de Janeiro, Brasília e Belo Horizonte. A maior parte dos colaboradores ficou alocada em Porto Alegre e Grande Porto Alegre, por conta da facilidade de locomoção. “Procuramos estender o dia do encantamento a outros lugares, por isso abrimos a possibilidade de os líderes viajarem para todo o Brasil”, destaca Clarice.

 

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