Gestão

O complexo papel de recursos humanos

Carolina Sanchez Miranda
4 de Fevereiro de 2013

Opapel do RH está mais complexo do que nunca. É o que afirma Joseph J. DiStefano, ou Joe D., professor emérito de comportamento organizacional e negócios internacional no IMD e na Richard Ivey School of Business, da Universidade de Western Ontario. “Além dos papeis tradicionais de recrutamento, seleção e retenção, há diversos papeis adicionais”, conta DiStefano que também desenvolve pesquisas, dá aulas e presta consultoria nas áreas de gestão transcultural e liderança e eficácia organizacional nas Américas do Norte e do Sul, na Europa e na Ásia.

Coautor de vários livros e monografias, incluindo o best-seller International management behavior: from policy to practice – ainda sem versão em português e co-editor do livro de casos Human resource management and development, parte de um conjunto de 16 volumes, desenvolvido na Ivey School of Business e publicado em inglês e chinês pela Chinese Machine Press, DiStefano fala sobre os desafios dos líderes de RH brasileiros, ressalta a importância de dominar os conceitos de gestão de negócios e conta como será sua participação no programa de especialização “Desenvolvimento de Líderes de RH”, que será realizado pela ABRH-Nacional, o Great Place to Work (GPTW) e a Ânima Educação.

Qual o papel do RH nas organizações hoje?
É mais complexo do que nunca. Além dos papéis tradicionais de recrutamento, seleção e retenção de profissionais – e ainda funções relacionadas ao desenvolvimento e gestão de sistemas de avaliação, desenvolvimento de pessoas para atender as necessidades emergentes da empresa, remuneração etc. – há diversos papéis adicionais como: ser um parceiro estratégico dos outros executivos, o que requer compreensão tanto das realidades empresariais básicas quanto da estratégia da empresa; e atuar como coaching desses executivos em seus papéis como gestores de pessoas.

O senhor acredita que os líderes de RH estão preparados para antecipar as demandas de negócios?
Na maioria das empresas globais, os líderes de RH compreendem e desempenham um papel estratégico. Isso inclui a compreensão da realidade particular e das realidades empresariais básicas do setor em que sua empresa atua, antecipando as necessidades de recursos humanos no futuro. Nem todos são igualmente experientes e qualificados, mas, claro, nem os seus colegas executivos, nem mesmo muitos gerentes gerais o são. É por isso que o desenvolvimento contínuo é importante em todos os níveis.

Como os líderes de RH podem criar valor e gerar resultados para as empresas?
Primeiro, eles, e outros líderes seniores também, precisam saber o que cria mais valor e resultados no modelo básico de negócios para suas empresas. Às vezes, é surpreendente que mesmo os gerentes seniores não têm clareza dos mecanismos básicos para aumentar o valor e resultados. Em seguida, os líderes de RH precisam incluir em seus programas de treinamento e desenvolvimento as maneiras apropriadas para agregar valor em cada nível. E sempre que eles estiverem com os gerentes, precisam salientar essas alavancas e incentivar a participação em programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos pela empresa.

O senhor identifica desafios de RH específicos para os líderes brasileiros?
O Brasil tem sido devidamente elogiado por seu crescimento econômico e pela expansão relativamente rápida da classe média no país. Vocês têm razão em ter otimismo e orgulho do sucesso do Brasil nos últimos tempos. Têm razão também em ter esperança no futuro – pelo menos em parte, baseada na descoberta de grandes reservas de petróleo e gás fora de sua costa. No entanto, o desafio será o de identificar e desenvolver líderes sábios e inclusivos o suficiente – e rápido o suficiente – para acompanhar esse crescimento econômico. Para isso, é preciso ter trabalhadores preparados. Não estou me referindo apenas, ou mesmo principalmente, a pessoas com nível universitário. Refiro-me a investir na educação básica para todas as pessoas.

O senhor conhece a situação da educação no Brasil?
Eu vi dados brasileiros dos últimos anos que me alarmaram muito – a redução do investimento por pessoa (e segundo algumas mensurações, também em números absolutos) feito pelo governo em educação básica. Essa situação é, provavelmente, ainda mais grave fora das principais áreas urbanas. Esse desafio ameaça a capacidade do Brasil de sustentar o seu desenvolvimento. A menos que o governo coloque a educação como prioridade, eu temo que haverá um efeito de autolimitação na prosperidade brasileira. Talvez até mesmo autoderrota! Isso significa que as empresas brasileiras provavelmente terão de competir mais agressivamente pelos talentos em curto e médio prazo, porque os problemas de subinvestimento já estão no sistema, independentemente de futuras mudanças em prioridades. Significa, também, que em médio prazo as empresas terão de absorver os custos de formação, mesmo nos níveis básicos (alfabetização). Isso irá aumentar os custos de indústrias de trabalho intensivo, em relação a outros países que investiram na educação de seus cidadãos como prioridade maior.

Além de investir em educação, o que mais os líderes empresariais podem fazer para reverter esse quadro?
Todos os altos executivos das empresas devem fazer um lobby duro com todos os níveis de governo para que aumentem seus compromissos com a educação básica, avançada e profissional. Isso deve incluir metas claras para melhorar os percentuais de jovens que ingressam e concluem os programas de educação, bem como de vigilância para melhorar os padrões nesses programas.

O senhor considera que os líderes de RH brasileiros estão preparados para enfrentar os atuais e os futuros desafios da área? O que falta na formação desses profissionais?
Embora tenha tido sorte de estar no Brasil com bastante frequência nas últimas quatro décadas, eu não me atreveria a generalizar em relação a essas questões para os líderes de RH brasileiros. Durante esse tempo, tenho me impressionado com os líderes brasileiros por sua curiosidade e abertura para ideias, por seu otimismo, por sua inteligência perspicaz e pelo seu entusiasmo. Tenho dados empíricos que também mostram que, comparados a outros altos executivos de todo o mundo, os líderes brasileiros tendem a preferir estilos mais diretivos e críticos de gestão do que a maioria dos outros – especialmente em comparação com os líderes de culturas de origem não latinas. Enquanto o mundo se torna cada vez mais global, modos alternativos de gestão provavelmente serão necessários para atrair e reter pessoas talentosas de diferentes culturas ao redor do mundo. Isso é especialmente importante para as empresas que operam internacionalmente.

Em que pontos os desafios enfrentados pelos líderes de RH americanos e europeus divergem e convergem com os dos brasileiros?
O desafio comum de líderes de RH em todos os lugares é o de identificar, contratar, desenvolver e reter pessoas talentosas. Esse desafio é aumentado pela crescente complexidade dos produtos e serviços, por mudanças demográficas, por mudanças de valores dos empregados, por mudanças na demanda dos consumidores e pelo aumento da taxa de variação de muitos desses fatores. Nos EUA e na Europa, também há cada vez mais competição por talentos qualificados – na Europa mais frequentemente relacionada ao declínio da população. Tanto as empresas americanas quanto as europeias estão respondendo a esse desafio em parte pelo recrutamento de mulheres de forma mais positiva e agressiva, finalmente. Já o desafio dos líderes de RH brasileiros de ganhar o seu lugar na mesa da sala de reuniões e passar de especialista a gerente geral, em grande parte, já foi superado entre os líderes de RH da Europa e dos EUA. Não é o suficiente ser um especialista em RH para sua empresa, é necessário também entender as outras funções do negócio e modelo de negócios da sua organização, a fim de contribuir para o desenvolvimento da estratégia organizacional e sua implementação.

O senhor faz parte do corpo de professores do programa Desenvolvimento de Líderes de RH , oferecido pela ABRH-Nacional, o Great Place to Work (GPTW) e a Ânima Educação. Que temas abordará em suas aulas?
Vou abordar questões de liderança de alto desempenho em um mundo multicultural, divididas em três tópicos: a) liderança para um desempenho extraordinário (tendências na pesquisa de liderança, as preferências de liderança em vários países, os comportamentos de lideranças conhecidas por serem eficazes, perfis pessoais de comportamento de liderança e as raízes desse comportamento); b) atingindo alta performance em contextos multiculturais (tipos de diversidade, perfis pessoais de personalidade e preferências culturais, MBI – o modelo de alta performance a partir das diferenças, dados transnacionais sobre as preferências e tensões culturais, incompreensões decorrentes de diferenças culturais e uso de tecnologia de comunicação); c) competências globais (pensamento atual sobre as competências globais, desenvolvimento de competências globais, aplicando o modelo MBI).

Que metodologia usará para tratar desses temas?
Recorrerei em grande medida a experiências e desafios dos líderes de RH que estão participando do programa. Vários métodos diferentes de aprendizagem serão utilizados, incluindo relatórios confidenciais dos modos individuais de liderança e seus perfis culturais e de valores, exercícios vivenciais, estudos de caso curtos, estruturas conceituais, ferramentas práticas e palestras breves. Para cada tópico, os participantes irão relacionar a sua aprendizagem para seus desafios de maior prioridade de trabalho. No final da semana, cada pessoa vai se engajar em ações de planejamento para implementar mudanças em sua organização. Eu, pessoalmente, farei follow-up com cada participante um mês após o programa, a fim de aumentar a probabilidade de impacto real do conteúdo na volta ao trabalho. A estrutura também prevê a troca de experiências entre os participantes após o programa para que possam se ajudar mutuamente na aplicação do seu aprendizado.


Armas do RH
As características que os líderes de RH devem ter para atender as demandas atuais e futuras de seu cargo, segundo DiStefano

> estar ciente de quais são as funções essenciais de RH e ser competente em sua realização;

> entender o modelo de negócio de empresa e as estratégias que estão sendo perseguidas;

> ser bom coaching para os executivos seniores da empresa, preparando-os para a gestão de pessoas de forma eficaz;

> assegurar que as políticas apropriadas de RH, programas e práticas estão disponíveis para apoiar o desenvolvimento dos negócios;

> manter-se informado sobre o crescente mercado global competitivo para pessoas, bens e serviços;

> e modelar todos esses elementos, tanto para executivos da empresa quanto para seus colegas de RH.

 

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