Gestão

O desafio de reinventar a gestão

Natalia Gómez, Gumae Carvalho
4 de Abril de 2013
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Diante de um duelo que pode custar a própria vida, Hamlet afirma em tom dramático que “o estar pronto é tudo”. Passados séculos da criação de William Shakespeare, o sentimento de prontidão se mantém, em especial nas empresas. O drama de sucumbir em um mercado cada vez mais mutante existe, em um duelo com muitos outros atores e variáveis que vão desde questões políticas e econômicas a outras que se referem às novas relações das pessoas entre si e com as organizações, como o avanço das novas gerações no mercado de trabalho, por exemplo.

Com uma espada apontada para o coração, cabe às empresas repensarem o que e como estão fazendo as coisas. O assunto, de tão importante, será o tema da edição deste ano do 39º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH): Reinventar a gestão: uma construção coletiva. “O novo contexto no mercado exige esse repensar”, diz Marcelo Arantes, vice-presidente de Pessoas e Organização da Braskem, e um dos coordenadores do comitê de criação do evento, ao lado de Claudia Falcão, diretora executiva de Desenvolvimento Organizacional do Grupo Libra, e de Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH. Em meio a esse debate, questões como propósito, felicidade, flexibilidade e equilíbrio podem ajudar as empresas a saírem vitoriosas do duelo. Nesse futuro que já começa a se delinear, as pessoas despontam como o elemento número  1 nessa fórmula nova de gestão, invertendo a lógica atual de colocar o negócio em primeiro plano. A química agora é outra.

A inversão de valores em benefício das pessoas pode soar romântica para os mais pragmáticos, mas é o caminho para reter talentos e manter a competitividade. A alta velocidade das mudanças no ambiente contemporâneo é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas na atualidade, pois compromete até mesmo a capacidade de preparar e qualificar a mão de obra.

Saber flexibilizar
“Não há condição de oferecer uma formação que seja fixa porque o mundo está mudando muito. O que se deve fazer é flexibilizar a instrumentalidade para que ela possa ir se ajustando às demandas”, explica o professor de gestão de pessoas e comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral, Sigmar Malvezzi. A tecnologia da era digital também traz muitos desafios, pois as pessoas não têm condição de acompanhar fatos e eventos sozinhas, e precisam cada vez mais trabalhar em equipes, desenvolvendo competências coletivas.

Como se não bastassem esses desafios, a geração Y entrou no mercado de trabalho trazendo uma nova forma de enxergar o casamento entre vida pessoal e profissional. São jovens que desejam realizar sonhos, desenvolver-se rapidamente e conciliar família, diversão e carreira. “Foi-se o tempo em que o profissional queria ser 100% empresa”, afirma o professor Cesar Bullara, diretor do Departamento de Gestão de Pessoas do IESE Business School. Arantes concorda e questiona qual será o vínculo das pessoas com as organizações. “Será um vínculo de emprego ou de trabalho daqui por diante? Presto minha contribuição em uma empresa durante um período ou dou minha contribuição de outra forma? Cada vez mais as pessoas questionam-se se vale a pena ou não trabalhar em uma empresa”, diz.
Para responder a esses anseios, novos formatos de trabalho começam a ser usados no Brasil, como o home office ou horários flexíveis. Embora pouco comuns, são alternativas que tendem a ganhar força. Existem ainda outras questões delicadas a resolver, como as mudanças geradas pela consolidação da mulher no mercado de trabalho. “As organizações ainda são pensadas para os homens”, afirma Bullara.

Responsabilidades sobre filhos, a escolha do melhor período para tirar férias e os horários de entrar e sair do escritório são questões que dão muita dor de cabeça aos profissionais de ambos os gêneros, ainda sem solução em muitas empresas. “Em outros países, existe a possibilidade de trabalhar meio período, mas isso não existe aqui”, destaca. Em sua visão, o mercado nacional tem muito a se desenvolver nesse sentido, pois na prática pouco se faz para incentivar uma conciliação entre vida pessoal e profissional. 

Algumas corporações adotam instrumentos paliativos para melhorar a qualidade de vida dos funcionários, sem que haja uma real preocupação com o tema. Bullara cita como exemplo empresas que oferecem ginástica laboral ou academia de ginástica para seus colaboradores, mas não permitem que seu horário de trabalho seja desrespeitado. “Seria melhor deixar o profissional sair no horário e estar com a família, ter seu momento de lazer”, explica. Para evitar a adoção de meros “paliativos”, os especialistas sugerem que os gestores escutem dos profissionais quais são as suas demandas. Em muitos casos, a solução é relativamente simples, como a flexibilização do horário de trabalho. Nas companhias de maior porte, é preciso criar políticas que sustentem essas medidas e garantir que sejam praticadas no dia a dia. Para que isso funcione, a preocupação com as pessoas deve fazer parte da cultura empresarial e permear todas as suas relações. Nas empresas pequenas, essas soluções podem ser negociadas diretamente entre líder e liderado.

Inversão de prioridades
Um exemplo de quem conseguiu colocar as pessoas como prioridade na prática é a Acesso Digital. O presidente Diego Martins conta que fundou a companhia em 2007 com o propósito de criar uma empresa onde ele e outras pessoas pudessem ser felizes no trabalho. “Naquela época, eu trabalhava em uma empresa grande e não entendia nem aceitava que as pessoas fossem trabalhar todos os dias sem serem felizes”, afirma. Assim, o empresário optou por inverter a ordem vigente: em primeiro lugar, viriam as pessoas e, depois, o negócio. “Primeiro, preciso acreditar em gente, e depois essas pessoas criam o negócio”, explica. Dois anos mais tarde, a Acesso Digital percebeu que não deveria se preocupar apenas com a qualidade do ambiente de trabalho, mas ir além, pensando na felicidade do profissional em outras áreas da vida. Para atingir esse objetivo, a empresa criou várias iniciativas de valor voltadas para diferentes aspectos da vida dos profissionais. Entre eles existem programas para desenvolvimento intelectual (cursos de idiomas, graduação e pós-graduação) com direito a intercâmbio nos EUA, programas esportivos e de bem-estar, entre outros.

Na área de saúde, um deles prevê corridas em um parque próximo ao escritório com orientação de personal trainer, enquanto os programas de bem-estar incluem massagem, manicure, locadora grátis de DVDs, campeonato de kart e cursos de gastronomia, além de assessoria jurídica grátis para problemas pessoais. O principal “detalhe” é que todos esses programas são realizados durante o expediente, e os gestores são orientados a não controlar o horário dos profissionais. Segundo Martins, deve existir um nível “gigantesco” de confiança entre líderes e liderados, de forma que os profissionais possam trabalhar no seu próprio ritmo. “O líder deve se preocupar apenas com o resultado e não com o tempo que a pessoa leva ou de quantos programas ela participa”, explica. 

Outro ponto importante é não partir da premissa de que o funcionário vai fazer algo de errado, mas sim ter a confiança como ponto de partida. Isso porque o colaborador percebe essa confiança e passa a sentir-se dono da empresa. “Ele faz seu trabalho porque quer e não porque o obrigam”, explica. O desenvolvimento dos programas da Acesso Digital é feito com base em opiniões dos profissionais e de suas famílias. Os familiares são ouvidos em um programa específico, no qual a empresa se propõe a realizar sonhos, desde pagar uma viagem para visitar a família em outro estado até um álbum de casamento para uma noiva. 

Melhor - Gestão de pessoas

No total, são 27 programas de valor na Acesso Digital, e a cada ano são criados cinco a sete novos programas. O mais badalado promove uma viagem para toda a equipe de 102 pessoas para os EUA, dividida em dois grupos. Entre os destinos visitados estão Miami, Las Vegas e Disney. O custo costuma ser apontado como vilão por muitos empresários na hora de criar iniciativas como essa, mas Martins conta que todos os programas da Acesso não ultrapassam 2% do faturamento da companhia. “Surgimos do zero e hoje a empresa é avaliada em 100 milhões de reais. Somos uma prova de que para investir nas pessoas basta querer”, conta.

Ele ressalta que muitas empresas tentam oferecer benefícios para motivar as pessoas, mas ele acredita que motivação não pode ser comprada. “Deve ser uma preocupação genuína em cuidar das pessoas”, diz. No caso da Acesso Digital, todos os programas são geridos sem o apoio da área de RH. São profissionais de diferentes áreas que tocam essas iniciativas, de acordo com afinidades com cada tema. Isso reforça que reinventar a gestão, ou buscar novos caminhos, é obrigação de toda a companhia.

Outro caso emblemático de empresa que valoriza a participação humana é a Semco, fundada em 1953. Ricardo Semler, filho do fundador, assumiu o negócio nos anos 80, transformando a indústria de óleos vegetais e peças para a indústria naval em uma empresa voltada à prestação de serviços para diferentes setores. A gestão antiga, centrada em índices de produtividade e desempenho, foi substituída por uma preocupação maior com fatores humanos, como ambiente de trabalho e motivação.

De acordo com estudo de caso realizado por Isaac Pinski e Donatila Brasil Rocha e publicado em um seminário em administração da FEA-USP, a mudança de gestão da Semco nos anos 80 detonou algumas alterações radicais de atitude para com os funcionários, eliminando-se, por exemplo, as revistas na saída do trabalho e estimulando-se a participação nas melhorias do ambiente de trabalho e nas decisões empresariais.  Algumas práticas foram introduzidas na empresa, como o incentivo para que os trabalhadores buscassem soluções para seus problemas, sendo que as próprias equipes passaram a ser responsáveis por checar sua viabilidade e garantir sua implantação. 

Com esse modelo, diversos assuntos que causavam mal-estar na companhia foram solucionados, como a definição dos horários de trabalho, a compensação de dias não trabalhados, e os uniformes a serem utilizados (e se deveriam usá-los). A direção da empresa solicitou aos funcionários que fizessem uma revisão do plano de cargos e salários existente. Na época, ele era considerado obsoleto e era excessivamente sigiloso, com acesso exclusivo à direção da empresa. 

Todos esses assuntos foram desenvolvidos sob responsabilidade dos próprios funcionários e algumas dessas decisões foram revolucionárias para a época: os colaboradores implantaram o horário flexível em quase todas as áreas da empresa, inclusive nas industriais, e desenvolveram cooperativamente formas de suprir a falta de funcionários ausentes. Os próprios trabalhadores passaram a desenvolver seu plano anual de dias de trabalho e de folgas, bem como a forma de compensação de dias não trabalhados. O caso da Semco, bastante conhecido no meio empresarial, estava à frente do seu tempo, mas nos dias atuais indica o caminho que as empresas buscam seguir para garantir a retenção e o engajamento dos seus profissionais.

A reinvenção do líder
Um dos pilares da cultura da Semco é de que só pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados. Hoje, esse princípio é fundamental na gestão do futuro. A profissional especializada em coaching e desenvolvimento de pessoas Mariella Gallo explica que, antigamente, o papel do líder era de planejar e definir objetivos, além de solucionar problemas. Atualmente, seu papel é de ser um mentor e um exemplo de inspiração e motivação de seus liderados. “O bom gestor não é mais aquele que tem amplo conhecimento técnico, mas aquele que conhece bem a si mesmo”, afirma.

Quando o líder conhece seu propósito de vida, é natural que as próximas gerações tenham um respeito natural por ele, segundo Mariella. Nesse contexto, o líder autoritário e a estrutura hierárquica, tão presentes na geração dos baby boomers (nascidos após a Segunda Guerra), ficam totalmente “fora de moda”. Agora, ganha espaço o líder que potencializa suas equipes, tem capacidade de delegar e confiar.

O fundador e CEO do grupo Triunfo, Scher Soares, comanda ao mesmo tempo quatro empresas que atuam em áreas totalmente distintas: uma agência de propaganda, uma empresa de tecnologia, uma de máquinas e equipamentos e uma consultoria de RH. Para dar conta desse desafio, ele diz ser necessário reinventar a gestão de forma permanente. “Essa reinvenção passa por encontrar novas maneiras de integrar e equilibrar as variáveis do negócio”, afirma. Conciliar diferentes gerações e estilos de profissionais dentro do mesmo grupo é uma delas. Enquanto os criativos da agência de publicidade têm um perfil mais emocional e informal, os consultores são mais pragmáticos e formais. Na empresa de tecnologia predomina o perfil mais técnico, enquanto a empresa de máquinas tem pessoas que trabalham diretamente em obras. “Como presidente do grupo, troco de chapéu o tempo todo”, conta. 

Para tirar vantagem de tamanha pluralidade, o executivo incentiva a troca entre os profissionais dos diferentes times, que ocorre em grupos de estudo para líderes. “São pessoas totalmente diferentes que se beneficiam da troca e do contato com outros pontos de vista”, diz. Segundo Soares, a liderança passa por um processo de transformação na atualidade, pois o líder não tem mais condições de ser especialista em tudo. Atualmente, seu papel é de coordenar movimentos, articulando os esforços das diferentes áreas. “O líder não pode mais ficar em posição de só pedir resultados”, afirma. Recentemente, a agência de propaganda do grupo se associou à agência Sudler and Henessey, empresa pertencente à WPP, maior grupo de publicidade do mundo. Para dar conta dessa mudança, a empresa conta com três consultores para alinhar as diferenças culturais entre o time brasileiro e o de outros países. Mais um desafio para o CEO que procura equilibrar o modelo local com a visão global trazida pelo grupo estrangeiro.

Esse caso revela que os stakeholders aumentaram, conforme lembra Sofia Esteves, da DMRH e do comitê de criação do CONARH. “O grau de complexidade no mercado é maior. Isso faz com que se tenha uma visão mais ampla desses impactos – e não só da parte do RH, mas de toda a organização”, conta. Sobretudo por parte da liderança.

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Sofia, da DMRH: papel de todos na reinvenção da gestão

Lidar com diferentes stakeholders é um desafio crescente entre os líderes da atualidade. O novo presidente do grupo World Trade Center São Paulo, Luciano Montenegro, acaba de assumir o cargo. Aos 38 anos, ele conta que um de seus principais objetivos é atender não somente aos anseios de seus clientes, mas aos clientes dos clientes. “Não posso me preocupar apenas com o lojista, mas com o consumidor da loja; nem somente com o inquilino da torre que administro, mas com seu funcionário.”

Na visão do CEO do grupo Triunfo, nesse contexto o autoritarismo funciona cada vez menos dentro das empresas. “Para os líderes mais maduros, eu recomendo: ouça o que os mais novos têm a dizer.” Aos mais jovens, cabe admitir que a experiência dos mais velhos é valiosa.
O professor de gestão de pessoas do Insper, Marcus Soares, destaca que ainda existem líderes autoritários dentro das empresas, mas que está em curso um processo de seleção natural. Segundo ele, o chefe coercitivo pode até conseguir atingir resultados, mas seu time terá um alto nível de rotatividade, gerando custos elevados para a empresa. “Estamos em um momento de transição, e quem não se adaptar será extinto.”

E o RH?
E qual o papel do RH nesse duelo? Para Marcelo Arantes, da Braskem, a área, por ajudar a repensar o modelo organizacional, deve provocar essa reflexão nas organizações. Na verdade, como lembra Sofia, todos têm consciência desse cenário de transformações, mas ainda é preciso caminhar mais, entender melhor os movimentos do adversário, seja lá quem ou o que for, e traçar os próprios movimentos. Talvez como Hamlet? “Ninguém nunca vai estar preparado para o que vem pela frente. Hoje, as coisas mudam numa rapidez enorme. E até mesmo tendo consciência disso, acho que nem o RH nem todo o mundo pode afirmar que está pronto para tudo”, diz Cláudia Falcão, do Grupo Libra e do comitê de criação do CONARH.

Temos de ter, na opinião dela, não uma atitude de saber exatamente o que fazer, mas uma visão mais crítica, um pouco mais de ousadia ao questionar a organização. “O tema do CONARH traz um caminho para isso. Acredito que o RH tem muita condição de estimular a cocriação. Porque ao falar em reinvenção da gestão, há o convite para juntos reinventar o futuro. O RH pode fazer esse papel nas organizações e pode não estar completamente pronto para isso, mas ele tem de propor essa discussão, mesmo sem ter as respostas prontas”, conta. Como diriam os franceses: En garde!

 

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