Gestão

O exemplo das menores

Natalia Gómez
11 de Janeiro de 2013
Ronaldo Guimarães
Viggiano, da Arkhi: empresa oferece universidade corporativa

Embora não tenham a mesma estrutura das grandes corporações, pequenas e médias empresas também podem ter uma boa gestão de pessoas. A falta de uma grande equipe de recursos humanos não é desculpa; verba enxuta e equipes pequenas, tampouco. Na atual era do pleno emprego, cuidar das pessoas é um item essencial no kit de sobrevivência de qualquer companhia. Para as pequenas, a gestão de pessoas é ferramenta crucial para competir com o poder de atração das grandes, que estão por todos os lados, sedentas por novos talentos.

Enquanto as companhias de grande porte contam com a vantagem da solidez, longas histórias de sucesso e nomes conhecidos por todos, as pequenas e médias (PMEs) precisam trabalhar dobrado para manter sua atratividade. Atentas à crescente disputa por talentos no mercado de trabalho, essas companhias têm investido para melhorar sua gestão de pessoal, prova de que esse cuidado depende mais da vontade da liderança do que de volumosos recursos financeiros. 

Remuneração atrelada a desempenho, foco em qualidade de vida, ambientes de trabalho saudáveis, programas de desenvolvimento e até mesmo universidades corporativas já não são privilégios de multinacionais. Dentre as 250 PMEs que mais crescem no Brasil, 49% contam com remuneração atrelada às metas de rentabilidade e 36% têm programas voltados para aumento de produtividade, segundo pesquisa realizada recentemente pela consultoria Deloitte. 

O quadro de desemprego reflete as causas da preocupação. Em 2002, 10,5% da população economicamente ativa estava desempregada, mas esse percentual caiu pela metade, chegando a 5,2% em 2012. “O Brasil vive uma situação inédita de pleno emprego, e o profissional qualificado pode escolher onde vai trabalhar”, afirma o sócio-líder da área de capital humano da Deloitte, Henri Vahdat. Por isso, a pressão sobre as pequenas e médias empresas é maior do que nunca. A visão voltada para pessoas tem se acentuado nos últimos anos. Segundo a diretora de projetos do Great Place to Work (GPTW), Roberta Hummel, é crescente o número de organizações que se inscrevem no ranking da entidade. As que recebem o título têm uma rotatividade 50% menor do que as que não estão na lista. “As empresas começaram a perceber que as pessoas trazem mais resultado se estão comprometidas e engajadas”, observa Roberta. Ela explica que isso independe dos recursos ou de uma equipe de RH estruturada, mas está diretamente ligado à preocupação com os relacionamentos dentro da empresa. Segundo os critérios do GPTW, o que mais impacta na qualidade da gestão de pessoas é a relação entre o líder e seu liderado. “O que faz um bom ambiente são lideranças que comunicam assuntos importantes, deixam claro o que esperam das pessoas, cumprem promessas, e têm preocupação com desenvolvimento da equipe”, explica. Outro ponto fundamental é compreender que os funcionários são pessoas e não somente empregados, e incentivar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores. 

De acordo com os especialistas, as empresas de menor porte costumam ter mais casos de favoritismo por parte do gestor, que na maioria dos casos também é o dono do negócio. Segundo a Deloitte, cerca de 70% das PMEs têm controle familiar. Para evitar essa armadilha, o caminho é deixar regras sempre claras e distribuir as responsabilidades de forma que as relações não caiam no “personalismo”. No caso de promoções e aumentos de salário, a transparência e as regras têm um papel fundamental.  Apesar de o pequeno negócio ter seu lado negativo, também existem vantagens nesse formato. Uma delas é a proximidade entre as pessoas, que em geral se concentram no mesmo escritório. Por isso, o desafio de se comunicar com a equipe é menor do que nas grandes empresas, que têm operações em diferentes partes do país.

Começar pelas prioridades
Para as pequenas e médias, uma simples reunião pode ser o suficiente para manter seus profissionais informados sobre algum assunto relevante. Garantir que as políticas estão sendo executadas também é mais fácil neste contexto. “A pequena empresa tem a vantagem de estar mais concentrada. Melhorar a gestão é uma questão de acreditar”, explica Roberta. A empresa paulistana Wesco Equipamentos de Higiene, que conta com 20 funcionários, faz o possível para tirar proveito de sua estrutura enxuta. O sócio-diretor da empresa, Wesley Garcia Gomes, conta que a proximidade permite o acompanhamento das demandas dos funcionários. “A gente está perto quando as demandas aparecem”, conta. “Quando alguém está insatisfeito, posso perceber e perguntar se ela deseja mudar de atividade”, exemplifica.

Para as empresas pequenas e médias que pretendem aprimorar sua gestão de pessoas, a sugestão dos especialistas e empresários é começar a ouvir os colaboradores. Somente com essa abertura será possível detectar as maiores falhas e desafios. Com essas informações em mãos, a empresa deve atacar os pontos mais simples de executar, e com o tempo fazer as transformações mais custosas e trabalhosas. Essa foi a estratégia usada pela Arkhi, empresa mineira que atua com soluções estratégicas na área de tecnologia da informação (TI), e por isso sente intensamente o déficit de mão de obra qualificada no Brasil. Criada há três anos, a empresa tem menos de 50 funcionários. Segundo o CEO da empresa Eros Viggiano, a Arkhi está concentrando seus esforços no desenvolvimento do pessoal produtivo, que presta serviço diretamente para os clientes. Esse público é o alvo principal das ações da empresa nesse momento. “Optamos por centrar as ações nessa área, privilegiando o retorno imediato”, explica. A partir de 2013, a empresa vai atacar também as áreas ligadas aos assuntos internos. 

A Arkhi criou em 2012 uma universidade corporativa, a Arkhademia, que oferece um programa básico para a área produtiva, que envolve arquitetos de soluções, analistas de processo de negócio, desenvolvedores de softwares e analistas de qualidade. Esses cursos têm duração de 120 horas, equivalente a um terço de uma pós-graduação lato sensu. “São cursos mais focados em complementação de lacunas desse pessoal”, afirma.  A partir do final de 2013, a universidade deve oferecer cursos de pós-graduação, com foco em gestão estratégica, e em 2015 devem ser criados cursos de educação a distância para profissionais que estarão em outros estados. Hoje, a Arkhi atua em Belo Horizonte (MG), mas tem planos de se expandir para São Paulo e outras capitais. 

Os professores da Arkhademia são profissionais da própria empresa, mas também existem professores convidados, especialmente quando se trata de treinamentos comportamentais. No momento, a Arkhi avalia fazer parceria com uma universidade para formatar cursos sob medida. Existem três instituições candidatas à parceria. As aulas ocorrem dentro do escritório da companhia ou em espaços alugados para interação. Viggiano conta que a estratégia de se concentrar no pessoal produtivo deu bons frutos. “Desenvolver a área que presta serviço ao cliente deu um bom retorno”, conta. Em sua visão, o primeiro passo na gestão de pessoas é reconhecer a importância dos colaboradores e buscar os parceiros corretos para conduzir iniciativas. “É possível começar com os custos mais moderados, atacando o que é 80% mais relevante, mas representa 20% do custo”, exemplifica.

Remuneração e incentivo
Outra iniciativa adotada pela Arkhi com bons resultados é o programa de trainees. A companhia realiza palestras em eventos acadêmicos mais relevantes e divulga a marca por meio de seus profissionais que são professores em universidades. Nos últimos dois anos, a empresa recebeu 16 trainees, e agora planeja estender o programa para profissionais recém-formados e mestrandos. A concorrência pelas vagas de trainee é alta: 120 candidatos por vaga. Estes estudantes recebem treinamento de 250 a 300 horas na Arkhademia durante três meses. Além de investir em treinamento e capacitação, outra tendência nas PMEs é criar mecanismos de remuneração variável. A estratégia é uma forma eficiente de acelerar o desenvolvimento dos profissionais e da empresa, além de estimular a retenção dos talentos. A empresa paulistana Linus, da área de recrutamento e seleção, conta que vai iniciar um sistema de remuneração variável em 2013.

Segundo a sócia-diretora da Linus, Daniela Aquino, os colaboradores poderão receber até três salários adicionais por ano. A meta de faturamento da companhia representa 50% do objetivo a ser atingido pelos funcionários. A outra metade corresponde a quesitos como atendimento ao cliente, desenvolvimento de novos clientes e agilidade. O acompanhamento será feito por meio de avaliações mensais e semestrais. Com 12 funcionários, a empresa tem cinco anos de vida, e pretende acelerar seu crescimento depois da implantação da remuneração variável. “Queremos que a equipe tenha um olhar sobre o que podem conseguir além do dia a dia”, explica. Uma preocupação da Linus foi estabelecer metas passíveis de serem cumpridas, para evitar que o programa frustre os funcionários. 

Em outros setores também existem exemplos de medidas simples, porém eficazes na gestão de pessoas, como é o caso da moveleira Zanzini, primeira colocada no ranking Melhores Empresas para Trabalhar – Médias e Pequenas 2012, do GPTW. Sediada em Dois Córregos (SP), a companhia tem 47 anos de vida e conta com 418 colaboradores. Segundo o coordenador de sistemas de gestão da Zanzini, Paulo Grael, a empresa não tem um grande orçamento para programas de gestão de pessoas, mas o assunto é uma prioridade para a liderança da empresa desde sua fundação. “São pequenas ações que fazem as pessoas sentirem que fazem parte e são bem tratadas”, afirma. Ele cita algumas iniciativas, como pesquisas semestrais de satisfação anônimas, incentivo a estudo por meio de bolsas que chegam a até 100% e planos de carreira. Outro pilar é a comunicação, com a política de portas abertas da liderança. 

Conhecida por seu foco em pessoas, a empresa atualmente é gerida por duas filhas e genros dos fundadores. Desde 2002, a Zanzini utiliza uma metodologia de gestão por competências, baseada em cinco critérios: conhecimento (foco em treinamentos); experiência (incentivo da permanência por meio de benefícios); educação (auxílio educacional); habilidade (feedback); e responsabilidade social (ações de voluntariado).  Nos moldes das grandes empresas, a Zanzini realiza avaliação de desempenho 360 graus, além de promover avaliação de codesempenho pessoal, que mede itens como a qualidade do trabalho, busca de novos conhecimentos, relacionamento pessoal, e integração com a equipe.

Alguns programas são voltados para agradecer e reconhecer pessoas. Uma das iniciativas prevê a eleição do “colaborador-padrão”, escolhido pelos próprios colegas de turno de trabalho. Os eleitos são posteriormente selecionados por meio da pontuação obtida na gestão por competência. O vencedor recebe um certificado de reconhecimento e um jantar para a família, além de ter sua imagem divulgada em jornais internos. Os colaboradores ainda recebem gratificações por assiduidade e por tempo de casa. A empresa também atua fortemente na comunicação interna, via quadros de avisos, boletins explicativos e informativos, relatórios, gráficos e indicadores, além de jornal, revista interna e intranet. Os líderes compartilham informações com seus liderados por meio de reuniões de grupos de liderança semanais e reuniões de avaliação com acompanhamento de um psicólogo. O canal também é aberto para receber sugestões. Para isso, a empresa desenvolveu o prêmio Ideia Nota 10, que premia as melhores sugestões feitas pelos colaboradores por meio de formulários disponíveis a todos.

Engajamento
Todas essas iniciativas têm como objetivo engajar os funcionários com os negócios, indo além do aspecto puramente profissional. Segundo o consultor de RH Wilson Mileris, empresas bem-sucedidas fazem com que as pessoas tenham seu negócio não apenas como projeto profissional, mas pessoal. “O colaborador deve ter a empatia necessária para engajar-se nos seus projetos”, afirma. Para garantir que isso ocorra, algumas pequenas e médias empresas recorrem a treinamentos comportamentais, como é o caso da Galgani Farmácia de Manipulação, de Belo Horizonte (MG), que tem dez anos de vida e 57 funcionários. A sócia-diretora da empresa, Glauca Lage, é psicóloga e aplica seus conhecimentos para aprimorar a gestão de pessoas. “Vejo a relação de trabalho como um casamento: as duas partes devem estar satisfeitas, senão não funciona”, afirma.

A psicóloga conta que apenas o conhecimento não provoca uma mudança no comportamento dos gestores, e por isso ela promove vivências e dinâmicas entre os profissionais, que muitas vezes ocorrem em sítios ou hotéis fazenda. “Mudar não é fácil, pois somos muito arraigados ao nosso padrão”, explica. Entre os objetivos desses eventos está a melhoria da comunicação entre as pessoas, o incentivo do trabalho em equipe e a conscientização sobre a necessidade de incluir todos os colegas do time.  Embora cada pequena e média empresa tenha seu caminho para melhorar a gestão de pessoas, esta preocupação é um fator comum a todas que se preocupam com a perenidade do negócio. 

Quando uma nova empresa nasce, geralmente leva em seu cerne um empreendedor que dá conta do recado praticamente sozinho. Com o passar do tempo, o desafio é atrair pessoas talentosas para dar continuidade ao seu empreendimento. Como a Apple lutando para sobreviver sem Steve Jobbs, toda empresa precisa de novos líderes para manter seu brilho – sejam elas pequenas, médias ou grandes.



Passo a passo
O que cada empresa pode fazer – seja do porte que for – para uma boa gestão de pessoas

> Ouvir os funcionários com o objetivo de entender o que as pessoas precisam e o que deve melhorar no ambiente de trabalho. Essa etapa é importante porque a visão dos colaboradores pode ser diferente da expectativa do dono da empresa.

> Com o diagnóstico em mãos, estudar quais são as oportunidades de melhoria. Lembre-se de que as pessoas desejam poder crescer, ter desafios, serem ouvidas e sentir que pertencem à empresa.

> Montar planos de ação, começando pelas iniciativas que podem ser desenvolvidas mais rapidamente, em três ou quatro meses.

> À medida que a primeira ação for implementada, dar sequência a outras iniciativas.

> Ver como os funcionários podem ajudar nessas ações. O papel da gestão de pessoas não é apenas do RH, mas de todos, desde as lideranças até os funcionários.

> Durante todo esse percurso, priorizar a importância das pessoas dentro da empresa. Se a liderança realmente quiser, deve fazer com que o assunto seja tratado no mesmo patamar de outros temas relevantes, como gestão financeira, política de marketing e produção.

Fonte: Great Place to Work

 

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