Gestão

O importante é coopetir

Carolina Miranda Sanchez e Fernanda Tambelini
8 de Maio de 2014
Sam Jose
Sam Jose, no Chile: o drama dos mineiros presos em uma mina, em 2010 ajuda a entender o conceito de coopetição

É possível que duas ou mais empresas concorrentes trabalhem em cooperação e sigam sendo competidoras? Esse conceito – que desafia a visão clássica do mundo dos negócios – não só é possível como já é uma realidade. E tem nome: “coopetição”. Junção das palavras “competição” e “cooperação”, a coopetição é uma estratégia relativamente nova no mundo corporativo e, por isso mesmo, ainda pouco conhecida, discutida e utilizada.

O termo foi lançado pelo empreendedor norte-americano Raymond Noorda, CEO da empresa de informática Novell de 1982 a 1994. Noorda usou a palavra para definir a bem-sucedida estratégia de negócios de sua empresa no mercado: competir e cooperar, ao mesmo tempo. “Coopetir” foi crucial para a Novell e para muitas outras empresas da embrionária indústria de computação americana nos anos 1980, já que as rivais precisavam que seus equipamentos de hardware e software “conversassem” num ambiente de rede.

Como surgiu
A palavra coopetição tornou-se ainda mais conhecida a partir de 1996, quando os professores norte-americanos Adam Brandenburger (da Harvard Business School) e Barry Nalebuff (da Yale School of Management) lançaram o livro Co-opetição. Usando como base a teoria dos jogos, os autores apresentam uma série de casos reais de empresas que colocaram a coopetição em prática – desde gigantes como American Express, American Airlines, Intel, Nintendo e Nutrasweet, até empresas menores. A obra, lançada em 1997 no Brasil pela editora Rocco, ainda apresenta uma espécie de “mapa da mina” para empresas interessadas em adotar diversas possibilidades da modalidade empresarial estudada.

Livia Sant Ana
Livia, da Mendes Jr.: coopetição por exigência do mercado

De lá para cá, os exemplos de coopetição se tornaram mais e mais frequentes. A indústria automobilística, por exemplo, tem casos bem conhecidos. Montadoras frequentemente se unem para desenvolver componentes específicos, conseguindo resultados mais rápidos (e gastando menos) do que se “lutassem” entre si. Após a coopetição, os novos componentes são comercializados separadamente por cada uma delas, e as fabricantes voltam a competir – ferozmente, como de hábito – por suas respectivas fatias de mercado.

Há inúmeros outros exemplos em diferentes segmentos. Rivais se unem não só para desenvolver novos produtos como também para minimizar custos de produção e distribuição, obter melhores preços em compras compartilhadas, conseguir complementar os recursos e, sobretudo, para ampliar o mercado em que atuam.

“A maioria das empresas já lida empiricamente com a coopetição, mesmo que não perceba ou não dê esse nome”, aponta o professor Sigmar Malvezzi, doutor em comportamento organizacional do Instituto de Psicologia da USP. Ele cita diversos exemplos, como a aliança de companhias aéreas que compartilham serviços e infraestrutura para diminuir custos, a Associação Internacional de Gráficas, na qual empresas competidoras socorrem umas às outras, e o sistema bancário dos EUA, que é todo interligado. “Mas não percebo um modelo ou caminho bem estruturado”, afirma Malvezzi.

O que não é nenhuma surpresa – afinal, as empresas e as pessoas estão acostumadas a competir, não a coopetir. As perguntas a serem respondidas, diante desse cenário – e diante das oportunidades que a coopetição oferece – são, basicamente, duas: como o RH pode contribuir para ampliar as oportunidades de coopetição? E qual é o papel do gestor de pessoas para ajudar a empresa a obter bons resultados com a coopetição?

Trocando o chip
Num mercado em que os profissionais estão acostumados a competir e a enxergar os rivais como inimigos, é preciso “trocar o chip” para passar da competição para a coopetição. “O principal desafio do RH é fazer com que as pessoas saiam do raciocínio do isso OU aquilo e passem para o raciocínio do ‘isso E aquilo’”, aponta Livia Sant Ana, diretora de RH da construtora Mendes Júnior, acostumada à transição competição-coopetição graças a uma particularidade do setor. “Na construção pesada, de grandes obras, a coopetição é comum porque as empresas se organizam em consórcios por exigência do mercado”, explica. “As obras envolvem muito dinheiro, e o cliente – que na maioria das vezes é o governo – exige que as empresas se associem para atendê-lo, como forma de mitigar os riscos. As empresas então se juntam para empreendimentos específicos e cooperam, mas continuam competindo no mercado, participando individualmente de licitações e concorrências.”

Segundo a executiva, diferentes modalidades de consórcios exigem mais ou menos compartilhamento entre as empresas. Por isso, cada projeto de coopetição demanda um modelo de gestão de pessoas (MGP) particular. “O desenho do negócio é o que vai determinar o MGP. Você precisa modelar as duas coisas: competir e cooperar. A partir daí, o modelo deve ser aplicado em todos os subsistemas de RH: recrutamento, seleção, remuneração, promoção etc. O grande desafio é mudar o modelo mental, a visão do ou para o e. E só a partir daí, com essa mudança é que você começa a ter resultados”, aponta.
O educador, empreendedor e autor Roberto Tranjan, especializado em gestão do trabalho, aponta a seleção de pessoal como fator crucial para o sucesso de um projeto de coopetição. “O papel do RH é identificar talentos na empresa e isso começa na escolha das pessoas. Para um projeto de coopetição, não dá para escolher indivíduos com personalidade muito competitiva. Muitas vezes, as pessoas certas para esses projetos são aquelas que têm talentos que não cabem num determinado cargo, pessoas mais irrequietas, que podem até ser vistas como transgressoras na empresa”, afirma.
#Q# 
Dinâmicas de cooperação

Após esse primeiro passo, o especialista acredita que o caminho é ampliar as dinâmicas já conhecidas de cooperação interna pelo RH. “Num cenário de coopetição, é preciso ampliar essas dinâmicas para fora da empresa, trocar o pensamento somos uma equipe aqui dentro para brigar com outra equipe de fora pelo pensamento somos uma equipe para contribuir com o mercado. Deixar de ver o mercado como uma arena de guerra, pois com a coopetição todos ganham, o mercado cresce, se desenvolve e todos se beneficiam.”

Roberto Tranjan
 Tranjan: cabe ao RH difundir políticas colaborativas

Segundo Tranjan, o RH deve pensar de maneira muito transversal, em todas as áreas e níveis hierárquicos, pois os projetos de coopetição criam coisas novas. “É um ambiente de muita inovação. Além de fazer a seleção e treinamento, o RH também deve fazer o acompanhamento desse projeto e, depois, levar os ganhos de conhecimento para dentro da empresa. É preciso aproveitar o capital intelectual gerado, disseminando-o na companhia”, aponta.

Os desafios para a implantação da coopetição são muitos. Os especialistas contam que é preciso definir claramente o controle das decisões e da operação, assim como os riscos que cada parceiro vai assumir (é desejável que sejam similares para todos, e não que apenas um parceiro corra riscos). Mas, sobretudo, é preciso que haja confiança entre as partes. “O RH deve criar um ambiente em que as pessoas não virem rivais. Todos devem ir desarmados e abertos para contribuir. É claro que isso só funciona se houver confiança entre as pessoas. Confiança é a palavra-chave”, aponta Tranjan.

Ganhos para todos
A coopetição é desafiadora e pode ser vista até mesmo como ameaçadora pelos funcionários, mas, às vezes, também induz novas oportunidades e ganhos de qualidade de vida para os envolvidos. “O gestor pode e deve, sistematicamente, analisar quais são as ameaças, desafios e oportunidades. E uma das oportunidades é que a coopetição é capaz de ajudar na qualidade de vida, pois a relação com os outros em cenários coopetitivos é de reciprocidade. A qualidade de vida nasce da reciprocidade, não da sujeição ou da imposição”, diz o professor Sigmar Malvezzi.

Malvezzi cita o filme As Aventuras de Pi, de Ang Lee, como exemplo. “No filme, o garoto Pi fica 200 dias sozinho em um barco ao lado de um tigre faminto. O filme é uma fábula sobre a convivência entre um predador e sua presa. O tigre é impulsionado apenas pelo seu instinto de fera, enquanto Pi é movido pelo sentido da existência humana. Esse sentimento alimenta a ação de Pi, e ele descobre que sua tarefa não se limita a manter o tigre distante, mas também a mantê-lo vivo, como uma ferramenta para sua própria sobrevivência frente às dificuldades complexas da situação.”

#L# Outro caso de coopetição citado pelo professor aconteceu no acidente que manteve 33 mineiros presos por diversas semanas a 600 metros de profundidade em uma mina da cidade de San José, no Chile, em 2010. “Um dos homens era casado e tinha uma amante. As duas mulheres estavam lá e, apesar de não serem amigas, tiveram muita elegância para lidar com a situação, já que ambas queriam vê-lo salvo. Elas tiveram maturidade para coopetir.”

Livia Sant’Ana , Roberto Tranjan e Silgmar Malvezzi debatem o tema coopetição durante o 18º Congresso Mineiro de Recursos Humanos (COMRH), promovido pela ABRH-MG entre os dias 7 e 8 de maio no Minascentro, em Belo Horizonte. Mais informações no site: www.abrhmg.org.br/comrh2014


 

COOPETIÇÃO NO FUTEBOL? 
O Brasil já teve Pelé, Garrincha e hoje tem Neymar. Mas, na hora de lucrar com o futebol, os clubes do país – e o nosso Campeonato Brasileiro – perdem de goleada para os times e ligas da Europa. Principalmente para a mais bem-sucedida de todas: a liga alemã, conhecida como Bundesliga, que reúne os 18 maiores clubes alemães no campeonato nacional da primeira divisão.

A liga alemã é a mais rentável do planeta – lucro de 171 milhões de euros na temporada 2010/11, segundo a consultoria Deloitte. E a coopetição faz parte da receita de sucesso. Os times rivais competem ferozmente pelo título, fazendo a alegria dos torcedores, mas, ao mesmo tempo, conseguem deixar as diferenças de lado e “se ajudam” em diversas áreas, com o objetivo de fazer o “bolo” crescer para o benefício de todos.
O maior exemplo de coopetição está, certamente, na divisão dos direitos de TV, que hoje representam a maior fonte de renda dos clubes no mundo todo. Na Alemanha, a divisão dos recursos da TV acontece de forma muito mais equitativa do que na maioria das grandes ligas de futebol do planeta. Não há diferença gritante entre o que é pago aos times grandes e os times médios e menores. Todos ganham uma fatia razoável do bolo. O exemplo “oposto” mais extremo no mundo acontece na Espanha, onde cada time negocia isoladamente o quanto vai receber pelos direitos de TV. Lá, os dois maiores clubes – Barcelona e Real Madrid – chegam a receber até dez vezes mais dinheiro da TV do que os clubes menores. Com isso, esses dois clubes conseguem formar “supertimes” com craques como Messi, Cristiano Ronaldo e o nosso Neymar.

Mas, devido a esse desequilíbrio, o campeonato espanhol não é tão competitivo quanto o alemão. O nível de competitividade entre os clubes é baixo, tornando o campeonato previsível e menos atraente. Isso resulta numa ocupação menor dos estádios, em jogos que não geram renda, e, no final das contas, os clubes espanhóis ganham, juntos, menos dinheiro que os alemães.

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