Gestão

O ônus do bônus demográfico

Natalia Gómez
10 de Janeiro de 2012
Paulino Menezes
Marly, do Sabin: há uma grande oferta de mão de obra no mercado, mas para isso virar uma vantagem é preciso qualificação e capacitação

Pela primeira e única vez em sua história, o Brasil vive um momento especialmente favorável: o número de pessoas economicamente ativas supera largamente a de dependentes, formada por idosos e crianças. Conhecida como “bônus demográfico”, essa condição é propícia ao desenvolvimento da economia, pois a população funciona como um impulsionador do crescimento social e econômico. O país chegou ao bônus demográfico porque houve uma forte queda na taxa de natalidade a partir do final da década de 70, enquanto a taxa de mortalidade caiu mais lentamente. Isso fez com que a soma de idosos e crianças ficasse menor do que a população na ativa.

Mas quando o assunto é mão de obra, a situação atual não basta para configurar um bônus para as empresas, pois essas pessoas precisam estar qualificadas para contribuir com o aumento da produtividade. Caso contrário, uma grande oportunidade pode ser perdida. Como a educação é deficitária, tanto no nível básico quanto no nível superior, a responsabilidade de qualificação tem recaído cada vez mais sobre as empresas. Iniciado há cerca de dez anos, o bônus demográfico deve durar mais 20 anos, e não há tempo para esperar uma melhoria na educação oferecida pelo governo e pelo ensino privado.

Uma evidência de que a qualificação deixa a desejar é que muitos setores vivem um verdadeiro apagão de talentos, mesmo com a grande oferta de jovens no mercado. Faltam engenheiros, programadores e principalmente profissionais que integrem técnica e gestão no seu trabalho. A liderança está à procura de herdeiros. Atentas a esse cenário, algumas empresas têm começado a abraçar sua função de educadoras para aproveitar o bom momento demográfico, mas o movimento ainda não ganhou força. Segundo o vice-presidente de operações da DBM Brasil e América Latina, José Augusto Figueiredo, existe uma miopia no mercado em relação a esse tema, pois as empresas estão muito preocupadas com resultados de curto prazo. “Não conheço muitos CEOs que tenham em sua agenda a formação de mão de obra para os próximos dez anos, porque o sistema o obriga a pensar diferente”, afirma.

Além da falta de planejamento, outro entrave é o temor das empresas de investir na educação de seus funcionários e depois perdê-los para a concorrência. Segundo o diretor da consultoria de gestão de pessoas RH Fácil, Marcos Simões, muitos gestores hesitam em gastar dinheiro com a formação dos colaboradores, enquanto não pensam duas vezes em investir em tecnologia, por exemplo. “Existe uma visão mesquinha de que não se deve investir quando não há garantias de que o profissional continuará na empresa”, explica. Na visão dele, a atual falta de profissionais diferenciados é fruto de um estilo de gestão brasileiro, feito na base do improviso. “Muitos culpam apenas o governo, mas as empresas são sócias nisso.” Em geral, as companhias colocam muitos obstáculos ao patrocínio da educação dos funcionários, como tempo de casa. Em contrapartida, as pessoas estão cada vez menos dispostas a esperar durante anos por uma oportunidade, o que cria um verdadeiro “vácuo” na qualificação.

De acordo com especialistas, a solução para o problema está justamente em uma percepção de que os investimentos feitos por cada companhia beneficiam o mercado como um todo. Por isso, Simões defende que as empresas quebrem o paradigma da concorrência e comecem a operar entre si. Iniciativas conjuntas permitem compartilhar ideias, espaços e reduzir custos na formação complementar de pessoal. “É mais uma questão de criatividade do que de dinheiro”, diz.

Mas, além de concentrar esforços na qualificação, também é importante investir em retenção de pessoas neste momento, pois isso reduz a chance de perder os profissionais para a concorrência depois de treiná-los. Segundo a superintendente-executiva de treinamento e desenvolvimento do banco HSBC, Ivana Linsingen, o próprio foco em qualificação já é um grande motivador para as pessoas continuarem na empresa, mas também é importante garantir que os colaboradores se sintam acolhidos, e que seus valores sejam considerados na companhia. “A identificação com os valores da empresa é o maior fator de retenção de talentos”, afirma.

Para os profissionais de recursos humanos, é crucial sensibilizar os principais líderes da organização para fazer um planejamento estratégico de médio e longo prazo. Isso permitirá melhores resultados na contratação e no treinamento de pessoas, pois não haverá o elemento surpresa. Todo o trabalho do RH deve estar interligado com a atual necessidade de qualificação, o que significa melhorar processos de seleção, fazer uma gestão por competência que garanta a formação de futuros líderes e evite a perda de talentos. “Além de selecionar bem, a empresa deve reforçar bons comportamentos com oportunidades de carreira, bons sistemas de avaliação e um projeto moderno de cargos e salários”, afirma Simões.

Bons exemplos
No banco HSBC, a grande oferta de pessoas no mercado de trabalho se traduz em uma grande diversidade de perfis de funcionários, o que é uma vantagem. No entanto, a maioria não está pronta para trabalhar na empresa e demanda grandes investimentos em educação. Segundo Ivana, o que mais pesa na hora da seleção são os valores do profissional, que deve ser confiável, aberto a novas práticas e ideias, e conectado com o mercado e a sociedade. “O resto a gente ensina dentro da empresa”, afirma.

Para isso, o HSBC conta com uma escola de negócios interna, voltada para as diferentes linhas de negócios do banco, como varejo, operações, recursos humanos e banco comercial. O curso conta com aulas presenciais e também a distância, e com a parceria de consultores e universidades. Batizada de HSBC Business School, a escola começou a ser implantada no Brasil em 2010, seguindo um conceito utilizado pelo banco globalmente.

A executiva explica que as universidades brasileiras pecam pela falta de aplicação prática dos conceitos estudados. “Estudar a vida como ela é faz muita diferença”, diz. Na opinião de Ivana, as universidades poderiam incluir cases reais de empresas não apenas em palestras, mas como objetos de estudo. O banco está começando a estruturar um projeto com o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), mas a superintendente ainda não revela detalhes.

Enquanto algumas empresas criam suas próprias instituições de ensino, outras levam a escola para dentro da companhia. A FGV In company é um programa da Fundação Getulio Vargas que customiza o conteúdo desenvolvido pela FGV para atender demandas de empresas e universidades corporativas. Criada em 2005, ela já multiplicou por cinco o seu número de clientes, segundo a diretora adjunta Goret Pereira Paulo. Alguns dos setores mais demandantes são os de petróleo e gás, eletricidade, saúde e bancos. “Temos 30% das 500 maiores empresas do país fazendo treinamento customizado conosco”, afirma. As aulas são ministradas tanto na FGV quanto nas companhias.

De acordo com Goret, esses programas transformam profissionais técnicos em gestores para suas indústrias. Um bom exemplo é a exploração do pré-sal pela Petrobras, que precisa de engenheiros com formação em gestão, e não apenas na parte técnica. “O engenheiro precisa saber liderar uma equipe, coordenar projetos. A demanda por profissionais puramente técnicos é muito pequena.” As empresas procuram quem também conheça gestão e finanças, o que é mais difícil de encontrar.

Diante desse déficit, são as empresas que devem investir no profissional, segundo a executiva. “É preciso encarar essas iniciativas como investimento, e não como custo, pois isso melhora a produtividade e a competitividade”, afirma. Segundo ela, muito se fala no aumento de oferta de profissionais no Brasil, mas esse indicador não basta para garantir melhores resultados. “Com baixa qualificação não significa que o país tenha uma vantagem.”

Adriano Vizoni
Ivana, do HSBC: identificação com os valores da empresa é o maior fator de retenção de talentos

Uma das empresas que tomou consciência desse cenário foi o Laboratório Sabin, sediado em Brasília. Em 2001, a empresa perdeu 20 profissionais para a concorrência em um só mês. A partir de então, começou a procurar por motivos e constatou que muitos colaboradores desejavam complementar sua formação, mas não tinham condições financeiras.

Dez anos depois, a superintendente de gestão e RH do laboratório, Marly Vidal conta que a base de atendimento do laboratório conta com economistas, advogados, administradores e até pedagogos. “Isso gera muito valor para meu negócio porque atingimos outro nível de linguagem e temos mais facilidade em alinhas políticas internas”, afirma. A diferença é que hoje todos acompanham as conversas sobre processos e até sobre temas financeiros.

Os estudos de graduação e pós-graduação são patrocinados pela empresa. Para aqueles com até dois anos de casa, a ajuda é de 25%; a partir de quatro anos a ajuda é de 50%. Aqueles que têm funções de liderança ganham bolsa de 80%. Com essa política, a empresa consegue oferecer oportunidades de ascensão de carreira para seus profissionais operacionais. Ela cita como exemplo um motoboy que atualmente estuda direito. “Entendemos que o conhecimento permeia todos os níveis da organização”, diz. Toda a liderança que atualmente está à frente do laboratório foi criada dentro da própria empresa.

Além do tempo de casa, os selecionados devem ter boas avaliações de desempenho e baixo índice de faltas e atrasos, e estar alinhados aos valores da companhia. O Laboratório Sabin tem hoje 10% do seu quadro com patrocínio de estudos, o que equivale a 130 pessoas. A faixa etária média da equipe é de 29 anos, fruto da pirâmide demográfica brasileira de hoje. “O momento atual traz a vantagem de ter muita oferta de mão de obra no mercado, mas para isso virar uma vantagem é preciso qualificação e capacitação”, diz Marly.

A estratégia da companhia não se faz apenas com os cursos externos. A supervisora de RH explica que a empresa também oferece treinamentos presenciais e a distância focados no dia a dia do negócio. Com 27 anos de idade, o laboratório conta com 69 unidades no Distrito Federal, Goiás e Bahia. Até 2020, a empresa estará presente em 70% dos estados brasileiros. Para isso, aumentará seu quadro em 30% a 40%. Somente em 2011, foram contratados 350 profissionais.

Desafios
Em alguns segmentos de mercado, a dificuldade de encontrar talentos em meio à massa de pessoas disponíveis é ainda maior. O mercado financeiro é um deles. Além dos tradicionais trabalhos de gerente de banco e consultor de investimentos, o setor financeiro ganhou mais musculatura em outras áreas, como no setor de mercado de capitais. Com isso, a demanda por profissionais especializados no mercado de ações e outros investimentos tem crescido rapidamente, sem encontrar a resposta necessária do mercado. “Para nós, o bônus demográfico não tem efeito. Precisamos de pessoas, mas não vai ser fácil no curto prazo”, afirma o superintendente de recursos humanos da Ativa Corretora, Sergio Correa.

A Ativa é uma empresa que trabalha ativamente para conquistar pessoas capacitadas para seu time. Segundo ele, o ideal é formar mão de obra internamente para evitar uma guerra de salários no mercado. Para isso, a empresa procura estagiários que recebem ajuda para os estudos e passam por várias áreas da corretora para aprender o dia a dia do negócio. O subsídio para os estudos chega a 70% do curso de graduação, pós ou MBA. Hoje, cerca de 12% da equipe conta com este tipo de incentivo.

Fonte: IBGE

O contato com as universidades e com as redes sociais tem sido crucial nesta estratégia. A Ativa não está de olho apenas em estudantes de economia ou administração, mas também tecnologia da informação, engenharia de produção, entre outros. Segundo Correa, o segundo maior desafio é reter estas pessoas. Em sua opinião, o melhor caminho é oferecer um ambiente de trabalho amigável, com possibilidade de crescimento profissional e de virar sócio da empresa.

Somente nos últimos três meses, a corretora contratou dez profissionais para sua equipe de 250 pessoas. Sediada no Rio de Janeiro, mudou de escritório para dar conta do crescimento recente, passando de uma área de 900 metros quadrados para uma de 1.500 metros quadrados. “O mercado financeiro tem um oceano azul pela frente porque grande parte da população ainda não ouviu falar em bolsa de valores”, afirma. Segundo ele, vão se destacar as empresas que investirem em pessoas. “Nós recrutamos o tempo todo. Durante o ano todo estamos atrás de talentos.”

Cinco gerações juntas
Junto com o bônus demográfico, o Brasil viverá outra situação peculiar: pela primeira vez, cinco gerações conviverão no mesmo ambiente de trabalho. Segundo o vice-presidente de operações da DBM Brasil e América Latina, José Augusto Figueiredo, em 2020 as cinco gerações estarão em idade produtiva ao mesmo tempo: os baby boomers, nascidos na década de 50, as gerações X, Y e Z, e a geração milênio, nascida nos anos 2000. “O RH terá o grande desafio de facilitar a interação entre estes grupos”, afirma.

Além de lidar com essa convivência mais do que diversificada, os profissionais de recursos humanos terão de repensar as formas de dar reconhecimento às novas gerações. Figueiredo conta que no passado os profissionais ganhavam um relógio ao completar 20 anos de casa. Naquele tempo, um elogio feito pelo presidente da empresa em público era uma forma eficiente de reconhecimento.

Para a geração Y, o ideal seria receber um convite do presidente para participar pessoalmente de alguma negociação. “Essas pessoas sentem-se reconhecidas de formas diferentes e será preciso levar isso em conta.” O envelhecimento da população também mudará o significado do trabalho na vida das pessoas. Se hoje a expectativa de vida é de 73 anos, no futuro chegará a 80 anos, e as pessoas precisarão rever o sentido dado ao trabalho em suas vidas.

O bônus demográfico permite um equilíbrio entre o que se contribui para a previdência e o que se paga aos aposentados, já que grande parte dos indivíduos está na ativa. Passado este momento, o Brasil terá o grande desafio de arcar com as despesas vultosas de uma população idosa no futuro, que só tende a aumentar. Mas, antes de enfrentar este obstáculo, o país tem a missão de tirar o melhor proveito da atual fase, o que ainda não está acontecendo e dependerá dos esforços das empresas.

Revista Melhor

 

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