Indignado. Assim é que se sente Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting e gestor regional da Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), quando se depara com empresas que dizem ter mapeado plenamente as competências essenciais sem sequer terem reconhecidos e mapeados seus processos organizacionais de forma estruturada e científica. Para ele, ao optar pela gestão por processos, a empresa deve prestar muita atenção à ordem de mapeamento descrita cima para, assim, rever seu modelo de reconhecimento e recompensa e encontrar oportunidades de melhoria em toda a empresa.

Uma das etapas para a implantação de um modelo de gestão por processos (GP) é identificar o que cada colaborador deve fazer e o que entregar. Ou seja, esse modelo envolve ou necessita de uma gestão por competências benfeita?
Uma coisa está, sim, direta e intimamente relacionada com a outra, mas numa ordem inversa. Ou seja: primeiramente, deve-se ter mapeado 100%  dos processos organizacionais para, depois, e somente depois, mapear as competências dos cargos e de seus ocupantes a partir da complexidade dos processos sob responsabilidade de cada posição.
 
A falta de visão das competências essenciais é um dos obstáculos que mais atravancam a implantação desse modelo?
Causa-me bastante estranheza, e até uma certa indignação, o fato de diversas empresas terem plenamente mapeado suas competências sem sequer reconhecer e mapear seus processos organizacionais de forma estruturada e científica. A gestão por competências é uma fase imprescindível, mas somente depois de ter plenamente reconhecidos e melhorados os processos organizacionais. Mapear as competências antes de mapear os processos é algo como construir uma casa num pântano.
 
Por falar no que o profissional tem de entregar, a gestão por processos pressupõe um novo sistema de reconhecimento e recompensa?
O método para mapeamento e gestão por processo prevê uma alteração relevante no conceito de avaliação de desempenho, redirecionando a tal “avaliação de desempenho” para a percepção qualitativa das entregas que um determinado cargo faz a seus diversos clientes internos e externos. Como nosso mapeamento prevê o levantamento de 100% dos objetos – nome dado àquilo que se entrega – que cada cargo faz para seu específico cliente (seja ele interno ou externo), é possível, então, saber os requisitos de qualidade de cada objeto entregue e focar a avaliação de desempenho a partir dessa premissa por meio de um sistema que processe essa informação. Na grande maioria das vezes, as organizações fazem seu sistema de recompensa a partir do cumprimento de metas numéricas – o que é adequado – ou a partir da avaliação de superiores hierárquicos, sem valorizar a qualidade das entregas propriamente ditas. Em nosso método, um cargo é avaliado somente pelas pessoas que efetivamente “compram” objetos deste, tornando a avaliação algo muito objetivo e pragmático.
 
O RH está preparado para dar suporte à empresa na implantação desse modelo de gestão?
Ainda não. [O RH] precisa formar-se nesse assunto, pois ainda o tratam de forma simplista e amadora. Atualmente, a GP é tão sistematizada quanto a gestão de projetos e requer formação específica e especializada a partir do CBOK [Corpo Comum de Conhecimentos em Gestão de Processos], recentemente publicado pela ABPMP – Chapter Brasil [Association of Business Process Management Professionals].
 
Pode-se falar em implantar esse modelo na área de RH?
Os processos organizacionais navegam de forma transversal em relação à estrutura hierárquica de uma empresa e, portanto, não existem somente processos desta ou daquela área. Alinhado a essa premissa, mapear somente os processos de RH não permite o entendimento das interfaces com as outras áreas da empresa e é exatamente aí que estão os principais problemas na gestão. Ou seja: pode-se até começar o mapeamento na área de RH, mas nunca se pode dizer que o mapeamento estará completo e que as interações, com suas complexidades e necessidades de melhoria, estarão compreendidas e incluídas no processo de melhoria global da organização.
 
A implantação desse modelo de gestão implica mudanças no organograma da empresa? Isso nos faz pensar em reestruturação de cargos e áreas, cortes. Esse raciocínio procede?
Procede sim, principalmente porque a GP preconiza, em algum momento de sua implementação, um organograma matricial e transversal à estrutura hierárquica clássica, privilegiando uma nova liderança, agora por processo e não mais por departamento. O foco moderno dessa gestão [por processos] não é a produtividade no contexto antigo – fazer mais com menos, mas a qualidade e a produtividade no contexto mais moderno – ou seja, produzir o máximo de resultados com o mesmo recurso, maximizando a relação entre valor e custeio. Cortes de pessoas sempre são um risco, mas jamais um objetivo. O objetivo da GP é melhorar a performance global, questionando preponderantemente a necessidade ou não de cargos, mas não de pessoas; estas podem continuar a ser importantes mesmo que seus cargos não o sejam.