Gestão

Os reflexos do apagão

13 de julho de 2012

Os investimentos na capacitação de profissionais nas últimas décadas foram direcionados para as economias desenvolvidas, cujo crescimento desacelerou. Agora, é preciso alinhar o desenvolvimento de talentos com novas prioridades – como ampliar os negócios nos mercados emergentes. Essa é uma das conclusões da 15ª edição do estudo Global CEO Survey, realizado anualmente pela PwC. O estudo reforça que a crise de talentos tem afetado o crescimento dos negócios em todo o mundo e que o desafio é crescente em diversos países, especialmente nos mercados emergentes. Entre os CEOs entrevistados  , 77% esperam expandir as operações na América do Sul, enquanto 83% miram o sudeste da Ásia. Para 59%, os mercados emergentes são mais importantes do que os desenvolvidos para o futuro de suas empresas.

“Os países que formam o BRIC, por exemplo, estão crescendo mais rápido do que os mercados maduros. As empresas não veem mais essas economias como fonte de mão de obra barata, mas como mercados consumidores importantes. As organizações estão avaliando estratégias para crescer e entrar nesses mercados, trazendo inúmeros desafios à área de recursos humanos”, conta o líder de consultoria em gestão de pessoas e sócio da PwC, João Lins. “Quais serão as formas de retenção, como formar um novo pool de talentos, qual o mix entre expatriados e talentos locais será necessário: esses são alguns dos desafios no momento”, completa. Para os CEOs, a escassez de talentos é uma grande ameaça para o crescimento e rentabilidade dos negócios. Apenas 30% estão “muito confiantes” de que encontrarão talentos adequados às necessidades da empresa nos próximos três anos. No entanto, grande parte dos entrevistados diz que a falta de profissionais capacitados já provocou o adiamento ou cancelamento de um projeto estratégico (na avaliação de 24%) ou a perda de uma oportunidade de mercado (29%) ou os impediu de inovar de forma eficaz (31%).  “A questão real é: por que a lacuna de talentos permanece como um desafio, apesar de ser uma prioridade estratégica evidente há anos?”, questiona Lins. A pressão por talentos é sentida especialmente na América do Sul, Ásia e África. De acordo com ele, na medida em que esses mercados se expandem e se tornam cruciais para o crescimento dos negócios, aumenta a chance de um colapso.

Reprodução
Lins, da PwC: por que a lacuna de talentos ainda existe?

O movimento para evitar um crash já iniciou. O estudo aponta que 78% dos CEOs estão mudando as estratégias de gestão de talentos: dois terços dos entrevistados planejam gastar mais tempo no desenvolvimento de lideranças. “A área de recursos humanos também deve ser mais estratégica e exercer o papel de consultor da empresa, gerando ideias que possam ajudar os líderes a tomar as melhores decisões e auxiliando no desenvolvimento de estratégias certas, incluindo aquelas para a entrada em novos mercados”, destaca Lins.

Parcerias
Para suprir a escassez de gente qualificada, as empresas estão focadas em desenvolver seu banco de talentos por meio do investimento em parcerias com governos e universidades para o desenvolvimento da força de trabalho. Nesse ponto, vale ressaltar que 78% dos CEOS dizem fazer investimentos diretos no desenvolvimento de talentos. Além disso, mais da metade dos executivos ouvidos pela consultoria planeja movimentar profissionais de seu mercado de origem para novos mercados, com o objetivo de suprir a falta de talentos. “Esses movimentos, se bem planejados, podem transferir, de forma eficaz, conhecimentos para o time local, desenvolvendo potenciais lideranças nessas regiões”, observa Lins. De acordo com a pesquisa, 29% dos gerentes seniores foram transferidos para novos mercados. Por outro lado, expatriar talentos de mercados emergentes para desenvolvidos por um período curto de tempo é uma boa forma de retenção. “Apesar de os CEOs afirmarem que estão mudando as estratégias de gestão de talentos, é preciso saber se as mudanças serão inovadoras e competitivas nas próximas décadas”, diz (veja quadro Atenção requerida). O levantamento da PwC revela, ainda, que mais de dois terços dos entrevistados não têm intenção de realocar operações para recrutar talentos nos próximos três anos. “Ao repensar a forma como recrutam e mantêm seus talentos, as empresas podem se preocupar menos com os problemas e mais com as oportunidades de negócios.”

Serviços afetados
E qual a razão da dificuldade em encontrar profissional qualificado? Segundo uma pesquisa feita em 2010 pela Fundação Dom Cabral com 130 empresas de vários setores da economia brasileira, 42% delas descreveram a deficiência na formação básica como um empecilho para a contratação. Diante desse cenário, muitas organizações se veem obrigadas a abrir concessões na seleção. Dentre essas, de acordo com o levantamento, destacam‐se a experiência na função e pós-graduação. Mas o problema não afeta apenas os cargos que demandam a necessidade de um curso como esse. Pesquisa divulgada no início do ano pela Central Brasileira do Setor de Serviços (Cebrasse) revela que vendedores com experiência e profissionais de atendimento, principalmente na área de comércio, restaurantes, supermercados e panificadoras, são as vagas mais difíceis de serem preenchidas. Isso faz com que os contratantes acabem, também, apostando em mudanças e flexibilizando a contratação. 

Emílio Morschel, diretor da Nossa – Gestão de Pessoas e Serviços, consultoria de RH sediada em Curitiba (PR), tem visto muitos casos assim. Segundo ele, os candidatos estão mais exigentes e as empresas estão aprendendo a lidar com essa situação. “São criadas alternativas e formas diferentes para atrair e reter pessoas porque o mercado mudou”, diz.  De acordo com Morschel, as empresas estão buscando profissionais que não são fáceis de serem encontrados, o que requer investimentos em diferenciais que antes não existiam. “Algumas corporações estão abrindo mão de experiências anteriores e oferecem treinamento e qualificação, desde que o profissional tenha interesse e disposição para aprender. Outras estão revendo as exigências e requisitos para contratação, abrindo mão de uma escolaridade maior, por exemplo”, explica. Para ele, as organizações estão se tornando mais criativas e flexíveis para conciliar as suas necessidades com as exigências dos candidatos.

Retorno ao passado
Na avaliação do especialista, no último ano, as organizações estão investindo em centros de treinamento para ensinar, formar e reter esses profissionais apontados na pesquisa da Cebrasse que, na maioria das vezes, possuem nível escolar básico. Trata-se, de acordo com Morschel, de uma espécie de retorno ao modelo empresarial de duas décadas atrás, quando não existia o conceito de autodesenvolvimento, em que cada profissional é responsável pela sua formação e qualificação. “Nos últimos tempos, têm sido abertas novas posições para profissionais sem experiência, fazendo com que essa qualificação aconteça no âmbito da empresa. Isso também é um atrativo, visto que criar um espaço estruturado para o desenvolvimento profissional também é um diferencial.”

Reprodução
Durski, do Madero: o investimento nos colaboradores é compensador

Casa, comida e treinamento
A rede de restaurantes Madero, também na capital paranaense, é um exemplo de que é preciso se adaptar para atrair e reter funcionários. A prioridade é contratar pessoas do interior do estado, uma opção do chef e proprietário da rede, Junior Durski, que as considera muitas vezes mais comprometidas.  Todos os que chegam para trabalhar em uma das unidades da rede recebem o treinamento direcionado à função, moram em apartamentos ou casas alugadas pelo Madero próximos ao restaurante onde vão atuar e também recebem alimentação fornecida pelo estabelecimento. “O treinamento é todo dado pela nossa própria equipe de professores e supervisores da qualidade. Possuímos um manual interno de funções com a descrição de tudo: desde os pratos servidos até a conduta que deve ser exercida. Além disso, temos uma equipe de controle de qualidade que supervisiona tudo em todos os restaurantes, desde a comida até o atendimento final ao cliente”, explica Durski.

De acordo com ele, o investimento nos colaboradores é compensador. Segundo o último levantamento feito pela rede, apenas 30% dos que chegaram desistiram durante o período de treinamento e a maioria permanece da rede por um longo período. “Oferecemos moradia, alimentação e planos de saúde e odontológico enquanto o funcionário estiver conosco. Posso garantir que pagamos acima da média. Temos funcionários que estão conosco há 11 anos e continuam recebendo esses benefícios”, conta. 


Atenção requerida
Pontos fundamentais para o gerenciamento de talentos, por João Lins, sócio da PwC

> Alinhar a estratégia de recrutamento e retenção ao plano de negócios da empresa;

> Olhar na direção em que o negócio caminha e não aonde esteve;

> Garantir que a estratégia de desenvolvimento mantenha e alavanque a capacidade dos talentos de gerarem valor;

> Monitorar a evolução com informações e indicadores consistentes.


Onde mais falta
Setores em que a contratação de talentos é mais crítica, na visão dos CEOs

Farmacêutico e ciências da vida
> 51%
Seguros
> 49%
Tecnologia
> 48%
Healthcare 
> 47%
Automotivo    
> 46%

 

Compartilhe nas redes sociais!

Enviar por e-mail