Carreira e Educação

Pagamento de executivos: percepção e realidade

Robert J. Grossman, da HR Magazine
18 de Maio de 2009
Em meio à crise, protesto em frente ao prédio do banco Goldman Sachs, em NY. (Foto: Erich Thayer/Reuters)

Ao passo que os vagões da economia e a massa de trabalhadores perdem rendimentos, segurança e empregos, a remuneração de executivos torna-se mais uma vez alvo da ira popular. A diferença entre o pagamento dos mais abastados executivos e a média dos trabalhadores se alarga. Ano passado, os 500 CEOs da lista da Standard & Poor´s (S&P) tiveram um ganho médio de 10,5 milhões de dólares anuais, 344 vezes o pagamento do trabalhador norte-americano comum. Essa média é de 22 vezes na Grã-Bretanha, 20 vezes no Canadá e 11 vezes no Japão. No momento, os stakeholders nos EUA estão cercando por todos os lados: os acionistas fazem pressão pelo say on pay; o presidente assinou a Lei de 2009 de Recuperação e Reinvestimento [ARRA, na sigla em inglês]; e os reguladores estabelecem exigências de transparência e limites para os ganhos dos executivos cujas empresas se alimentaram do dinheiro do contribuinte.

É difícil para as pessoas que ganham de 12 a 18 dólares por hora entenderem por que esses executivos recebem tamanha cifra, diz Stephanie McNeil, diretor de recursos humanos, da cidade de Franklin.

“A divulgação tornou as nossas pessoas mais desconfiadas”, observa Steve Browne, diretor de RH da LaRosa´s, uma franquia de pizzas com 1,4 mil funcionários. “Seguimos as regras que todos julgam ser justas. Cada função tem um determinado valor com pagamento baseado objetivamente em performance. Quando seus funcionários veem outros que não operam daquele modo, acham confuso e estranho.”

Os gestores de RH estão lutando para segurar a dissensão e a raiva gerada pelos excessos na remuneração de executivos. E na pressa de julgar, é difícil levar em conta questões complexas de risco, responsabilidade, incentivos eficazes e o ônus da liderança, que entram na conta da remuneração de executivos.

Roupa suja
Em 1991, a chiadeira quanto ao pagamento de CEOs levou a reformas, exigindo maior documentação e limites de dedução. Hoje, tal intervenção do governo parece tímida. Em janeiro, quando a mídia revelou que banqueiros haviam se autopremiado com cerca de 18,4 bilhões de dólares em bônus, enquanto a economia se deteriorava e o governo gastava bilhões de dólares para socorrer instituições financeiras, o presidente Barack Obama chamou essas atitudes de “vergonhosas”. Não obstante, a indignação foi detonada anteriormente pelos excessos de Wall Street.

Em 2007, por exemplo, Lloyd Blankfein, CEO do Goldman Sachs, levou para casa aproximadamente 54 milhões de dólares em salários, benefícios exclusivos e bônus e outros ganhos em ações. James Dimon, CEO do J.P. Morgan Chase, embolsou 30 milhões de dólares em dinheiro, ações e opções. Quando o ex-CEO John Thain chegou ao Merrill Lynch no final de 2007, recebeu 15 milhões de dólares em signing bonus (bônus de entrada) e um pacote plurianual de remuneração avaliado entre 50 milhões e 120 milhões de dólares. Fora do segmento financeiro, o consultor em remuneração executiva Bob Cartwright, presidente da Intelligent Compensation, vê muitos conselhos de administração fazendo um planejamento de remuneração consistente.

O professor de relações humanas Jay Lorsch, chairman da Harvard Business School Global Corporate Governance Initiative, observa que, se uma empresa está indo bem, a quantia que o CEO e os demais executivos recebem é relativamente pequena. “Provavelmente é de 1% a 2%” do retorno anual aos acionistas.”

Os escândalos ruidosos não são representativos, concorda o consultor em remuneração Gerry Miller, sócio da DolmatConnell & Partners. Centenas de conselhos de empresas norte-americanas e CEOs “buscam fazer a coisa certa. E você não ouve falar deles, mas sim dos ridículos abusos em relação à confiança dos acionistas”.

De fato, profissionais de RH em todo o país relatam que suas políticas de compensação de executivos estimulam os líderes a apresentar o resultado da performance pretendida. Numa pesquisa feita em janeiro com 237 membros da Society for Human Resource Management (SHRM) escolhidos randomicamente, 72% concordaram ou concordaram plenamente que seus pacotes de remuneração motivam os executivos a se sobressaírem.

A hora do pesadelo
Políticas de pacotes de remuneração são estabelecidas pelos comitês específicos dos conselhos corporativos e depois aprovadas por estes, que agem de forma independente do alto escalão da empresa. Esse é o motivo pelo qual os conselheiros contratam consultores. Geralmente, a pessoa no topo de RH funciona como um contato e uma fonte para esses comitês.

Os membros do comitê estão se desdobrando para sobreviver às tempestades na mídia quando os deslizes do CEO ocupam as manchetes. Eles estão lidando com benefícios que parecem não ter relação direta com negócios e os polpudos pagamentos aos líderes que deixam a empresa. 

Os comitês de remuneração estão “protegendo os itens essenciais (salários, bônus e incentivos de longo prazo) e cortando benefícios diferenciados e indenizações”, diz Andrew Goldstein, consultor de remuneração executiva da Watson Wyatt. “As categorias essenciais são as que realmente geram o desempenho. Para o pacote de um CEO que poderia chegar à casa dos milhões, [o público e os legisladores] se apegam a aspectos emocionais. É o título do clube ou o carro que os deixam incomodados.”

Quem está no topo?
As políticas de remuneração de executivos podem ser aplicadas apenas ao CEO e a todos os reportes diretos no alto escalão ou podem abranger mais de 80 executivos. Os salários reais são difíceis de determinar porque as regulamentações da U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) exigem que as empresas de capital aberto apenas relatem dados do CEO, do principal executivo financeiro e dos outros três mais bem remunerados. Geralmente, o CFO ou o vice-presidente sênior de RH recebe a metade ou um terço dos vencimentos do CEO. Por exemplo, em 2007, empresas como Abbott Laboratories, Cigna, Delta Airlines e McGraw-Hill listaram os executivos de RH entre os seus cinco profissionais mais bem remunerados. A mediana anual da remuneração total para os 50 gestores de RH mais bem pagos superou os 2 milhões de dólares.

Do lado das empresas de Wall Street, nas quais os megabônus estão arraigados, os maiores exemplos de excessos ocorrem entre os CEOs, diz Goldstein. “Você já ouviu alguém reclamar sobre o pacote de remuneração do VP de RH?”

Com exceção de finanças, os executivos mais bem remunerados tendem a conduzir empresas gerando bilhões em receitas. Em 2007, os 30 CEOs mais bem pagos receberam um pacote anual de remuneração total de 40 milhões a 322 milhões de dólares.

Mesmo quando pesquisadores como o Corporate Library, um grupo independente de governança corporativa, examinaram o pagamento dos CEOs de 2,7 mil empresas norte-americanas em 2007, incluindo firmas menores, a mediana salarial foi de 590 mil dólares e a remuneração total foi de 2,5 milhões de dólares – certamente não se trata de uma mudança fora de propósito, mas de algo consideravelmente mais compatível com as responsabilidades aceitas pelos líderes corporativos.

Ao passo que os dados forem passados para a SEC, deve ficar claro que a maioria dos CEOs também foi prejudicada pela recessão. “Os executivos em 2008 e 2009 perderão muito do patrimônio acumulado”, prevê Goldstein. “A maior parte dos pacotes de remuneração de executivos está vinculada à performance por meio de métricas financeiras, como o aumento do preço das ações da companhia. Mas, ano passado, a ações das 500 empresas da lista da S&P declinaram 40% em média. Muitas chegaram a cair de 50% a 75%”, diz Russell Miller, diretor da equipe de consultores em remuneração de executivos da Korn/Ferry International.

Como consequência, os executivos estão propensos a se candidatar menos a stock options e a outras formas de participação. Se eles tivessem recebido opções [de ações], provavelmente estariam underwater – o preço da cota é inferior ao preço pelo qual a opção pode ser exercida.

Os críticos apontam que os incentivos anuais ou os trimestrais de “curto prazo” contribuíram para o comportamento temerário que levou ao colapso nos setores bancário e imobiliário – ainda que a maioria dos executivos tenha o grosso de sua remuneração vinculado a critérios de performance e como incentivos de longo prazo, geralmente ao longo de três anos. Além disso, muitas empresas já exigem que os CEOs e outros altos executivos tenham cotas de ações da empresa, para assegurar que eles sempre coloquem “a própria pele em jogo”. Até mesmo em bancos de investimentos, onde empregados recebem generosos bônus anuais, os comitês de remuneração rateiam pagamentos ao longo de três anos para reter talentos.

Um estudo de 2008 com 417 empresas com receitas anuais de pelo menos 5 bilhões de dólares, realizado pelo Hay Group em parceria com The Wall Street Journal, revela que os comitês de remuneração têm favorecido os incentivos de longo prazo sobre as demais categorias de remuneração vigentes. A alocação mais comum é salário, 18%; bônus, 24%; e incentivos de longo prazo, 58%.

Grupo unido (da esq. para a dir.): Lloyd Blankfein, CEO do Goldman Sachs; Jamie Dimon, do JPMorgan Chase e Robert P. Kelly, do The Bank of New York Mellon. (Foto: Chip Somodevilla/Getty Images)

A performance compensa
A maioria das composições com bônus e incentivos de longo prazo inclui um limiar que os executivos precisam alcançar para obter a compensação baseada em performance. Atingir o alvo geralmente guinda os executivos a 100% de bônus e dos incentivos de longo prazo. Por fim, existe um teto se o objetivo for ultrapassado.

Quando os preços de ações ou os ganhos das empresas são colocados na conta, fórmulas que permitem que executivos se candidatem aos bônus às vezes parecem maracutaia. Elas satisfazem os critérios de performance do Serviço Interno de Receitas (IRS, na sigla em inglês, que é uma agência do Tesouro dos EUA que regulamenta os impostos), mas as metas para ultrapassar o limiar podem não ser tão desafiantes. Isso explica por que os executivos podem ser candidatos a bônus mesmo quando as empresas não são bem-sucedidas.

Esse pagamento de incentivos continua problemático para as empresas em Wall Street beneficiadas pelo programa federal Troubled Asset Relief Program (TARP). Os críticos argumentam que o dinheiro dos impostos não deveria ser usado, e demonstram perplexidade quanto aos quase 20 bilhões de dólares desembolsados para executivos enquanto as instituições que eles comandam estão balançando. Por esse motivo, a American Recovery and Reinvestment Act of 2009 (ARRA) se aplica retroativamente a executivos nas empresas que aceitaram ajuda financeira. Isso direcionou as autoridades do tesouro norte-americano a rever a remuneração paga aos cinco maiores executivos seniores e os demais 20 executivos mais bem compensados para definir se os pagamentos anteriores eram incompatíveis com a ARRA ou com o interesse público. Caso sim, a secretaria é orientada a buscar reembolso.

E agora?
Em face à deterioração das condições econômicas, 15% dos respondentes da pesquisa de janeiro da SHRM disseram que suas empresas estão planejando revisar o pagamento de executivos nos próximos
12 meses. Dos entrevistados, 29% já fizeram isso nos últimos 12 meses. Outros estudos mostram índices semelhantes. Aqui, especialistas antecipam algumas mudanças:

– Salários achatados – ou pior. Russel Miller diz: “Este ano, haverá de 2,5% a 3% [de aumento], misturado com crescimento zero”. Na pesquisa Pearl Meyer & Partners de 2008, os entrevistados estavam mais pessimistas: 36% das empresas consideravam a possibilidade de congelamento de salários.

– Incentivos de longo prazo e bônus menores. A maior parte dos cortes de 2009 será nos incentivos de longo prazo – variando de 10% a 30%, segundo Goldstein. Por quê? No passado, um CEO poderia ter recebido 2 milhões de dólares em incentivos de longo prazo – por meio de stock options, participações por performance e restricted stock. Agora, membros do conselho têm visto os preços das ações caírem pela metade, de modo que o mesmo prêmio precisa do dobro de ações. Isso dilui o número de cotas da empresa. Como consequência, os comitês de remuneração limitarão o número de cotas que eles pagam. Decerto, eles poderiam pagar os incentivos de longo prazo em dinheiro, mas não estão suficientemente capitalizados, diz o consultor. Metade das empresas que respondeu a uma pesquisa da Watson Wyatt de dezembro de 2008 disse que iria cortar bônus de 20% a 50% neste ano; 11% não planejavam pagar bônus. De modo geral, os executivos ainda terão incentivos por performance, mas os limites serão mais baixos para facilitar a candidatura aos bônus. A expectativa é de que as metas e os tetos permaneçam como antes. “O limiar no passado poderia ser de 85% a 90% da meta”, diz Irv Becker, líder de remuneração executiva do Hay Group. “Este ano, as empresas estão considerando baixar o limiar em 10% a 20%.” Os planos que seguram os incentivos de longo prazo por 4 ou 5 anos estão ganhando sustentação, diz Bruce Ellig, autor do livro The Complete Guide to Executive Compensation (McGraw-Hill, 2007).

– Desenvolver critérios de performance. Por conta da instabilidade econômica, os comitês de remuneração esperam quanto podem, antes de estabelecer metas para bônus e incentivos de longo prazo. Eles estão alargando métricas financeiras – indo além dos aumentos de valores compartilhados, observando receitas, fluxo de caixa ou controle de recebimentos. Estão olhando para dentro, estipulando metas de performance e pagamento baseadas mais na empresa do que em critérios do mercado. Estão comparando suas performances com empresas que refletem as condições do seu segmento de atuação, segundo dados de pesquisas da DolmatConnell, Hay, Mercer e Watson Wyatt. Alguns observadores desconfiam de tais comparações. “Tome decisões independentes para a sua empresa com base no que é correto para a situação especifica dela, em vez de seguir as normas das companhias do mesmo setor”, aconselha Gerry Miller.

(Foto: Scott Olson/Getty Images)

– Métricas de sustentabilidade. Muitas organizações estão acrescentando medidas de sustentabilidade de longo prazo aos critérios de performance. Podem abranger aspectos importantes para uma empresa se manter – satisfação do cliente, capacidade de gerar infraestrutura, retenção, desenvolvimento de talentos e planos de sucessão, diz Vicki Elliott, sócia e líder de serviços financeiros globais da Mercer. “O CEO pode obter os números financeiros ao desmantelar o setor de pesquisa e desenvolvimento ou terceirizar coisas para fazer com que o retorno do capital pareça melhor”, alerta Doug Carlberg, presidente e CEO da M2Global Technology, fornecedora de componentes para micro-ondas. Carlberg e sua equipe de executivos são pagos de acordo com um robusto painel que combina resultados financeiros com incentivos por ganhos de participação de mercado, redução de custos por produtos, cortes em processos e aumento da satisfação do cliente.

– Ajustes no portfólio de incentivos de longo prazo. Algumas empresas continuarão a empurrar os incentivos de longo prazo dentro de portfólios de stock options; restricted options que não podem ser convertidas em dinheiro por um determinado tempo ou até a aposentadoria; ou ações de “unidades de performance”, uma forma de ganho de participação quando se atingem as metas, que devem ser duradouras para que o prêmio seja pago. O cardápio de escolhas dos comitês depende de suas prioridades. Para retenção, olhe para as restricted options; para performance, olhe para as opções, diz Jim Heim, sócio-gestor da Pearl Meyer & Partners. O portfólio mais comum contém 50% de opções de compra e 50% de ações baseadas em performance acoplados com pagamentos de datas estipuladas ao longo de três anos. “Se o preço da ação não subir, as opções podem ser inúteis”, diz Becker. “Se você não atingir suas metas, seu ganho é zero.”

– Benefícios menores – e cortados. Muitos executivos dirão adeus aos clubes, ao golfe e aos jatos. Numa pesquisa feita em dezembro, a Watson Wyatt descobriu que 21% das 264 empresas participantes reduziram ou eliminaram benefícios ou esperavam fazê-lo. Outras 10% estavam considerando essa possibilidade. Sob a ARRA, os conselhos de empresas amparadas pelo TARP precisam ter uma política considerando gastos excessivos que incluam entretenimento, reforma de instalações, transportes ou retiros e encontros para treinamento e premiações do estafe.

– Clawbacks ganham popularidade. Até o momento, quase 65% das empresas de capital aberto adotaram voluntariamente as clawbacks, claúsulas que lhes permitem recuperar o dinheiro pago aos executivos sob determinadas circunstâncias. Más condutas éticas ou financeiras podem dispará-las. Até agora, poucas empresas realmente lançam mão das clawbacks. Essas restituições ganharam notoriedade por meio da Sarbanes-Oxley Act (SOX) de 1992. A SOX é aplicada apenas a CEOs e CFOs e se restringe a fraudes e imprecisões em relatórios financeiros nos documentos oficiais da empresa. Sob a ARRA, os altos executivos em empresas que recebem suporte do governo estão sujeitos às clawbacks. As empresas podem reaver bônus, prêmios por retenção ou incentivos pagos aos cinco executivos mais altos ou aos seguintes 20 funcionários mais bem remunerados, baseados em estabelecimento de rendimentos, receitas, ganhos ou outros critérios que mais tarde demonstrem ser inapropriados.

– Reforma de peso nas indenizações. Segundo um estudo de 2007 feito pela Alvarez & Marsal Taxand, 82% dos CEOs de 200 empresas norte-americanas de capital aberto receberam dinheiro como indenizações após demissões. O valor médio de benefícios recebidos pelo CEO, caso houvesse uma “mudança no controle”, era de 38,4 milhões de dólares. A média para os escalões mais baixos do C-suite era de 13,2 milhões de dólares. O Congresso está mostrando o caminho. As regras da ARRA proíbem quem recebeu ajuda do TARP de oferecer os paraquedas dourados. E as empresas estão reformulando suas políticas. Numa pesquisa de 2008 da Pearl Meyer & Partners, 32% dos diretores de conselhos disseram estar considerando mudar os acordos de indenizações. E 41% dos entrevistados para a pesquisa de janeiro da SHRM, cujas empresas fizeram mudanças nas políticas de remuneração de executivos, disseram que os paraquedas dourados estavam extintos. Os defensores dizem que esses instrumentos protegem um executivo de perder seu emprego sem uma boa razão. Um CEO recém-nomeado, por exemplo, corre um risco nos primeiros anos. Mas, com o passar do tempo, a situação tende a se estabilizar. Como consequência, alguns conselhos estão considerando oferecer indenizações em camadas – protegendo o executivo nos primeiros dois ou três anos com um pagamento polpudo, e depois reduzindo essa benesse.

– Mudar as exigências de participação. A regra era exigir que os CEOs tivessem ações que equivalessem de três a cinco vezes a base salarial. Para os demais altos executivos, de uma a duas vezes. Quando o preço das ações caísse, os executivos seriam obrigados a adquirir cotas para manter o índice em equilíbrio. Em vez disso, os comitês de remuneração estão procurando caminhos de longo prazo para manter os executivos amarrados àquilo que não exige deles vender e comprar ações conforme a flutuação do mercado. 

– Compliance ampliada. Quando a SEC exigiu maior transparência para as seções de discussão e análise das remunerações que estão incluídas nos proxy statements, a intenção era exigir que as empresas justificassem os pagamentos numa linguagem que uma pessoa comum pudesse compreender. Até agora, a compliance não foi uniforme. Um estudo de 2008 da Pearl Meyer & Partners revelou que as seções estavam ficando mais longas, porém não mais claras. “A SEC não é uma festa”, diz Ellig. A maioria dessas seções é muito complicada. Além disso, algumas empresas seguram o freio nos critérios de performance e metas por medo de oferecer inteligência aos concorrentes. Ellig diz que os executivos de RH deveriam rascunhá-las contando com a orientação de advogados.

– Evitar abalos morais. Um abalo moral vem à tona quando uma equipe de executivos recebe recompensas pelos resultados positivos de bons investimentos, mas permanece imune às consequências dos maus resultados. Os críticos atribuem a essa abordagem parte da crise financeira em Wall Street. Na ARRA, o Congresso tem estado à frente na busca para mitigar abalos morais. Ele proíbe empresas que pegaram fundos do TARP de oferecer incentivos que estimulem os altos executivos a correr riscos excessivos e desnecessários. Os comitês de remuneração são cobrados a rever os acordos de incentivos com os executivos da empresa antes de serem aprovados. É provável que essa determinação seja estendida a futuros programas governamentais e outras empresas possam ver vantagens das análises internas de risco como uma precondição para aprovação das políticas de pagamento de incentivos, prevê Becker. Este ano, os comitês de remuneração estão atentos à necessidade de diferenciar os riscos prudentes das “apostas de cassino”. “Eles estão falando sobre colocar amarras, postergando o pagamento de bônus por três anos ou mais, ou mesmo até a aposentadoria”, diz Alexander Cwirko-Godycki, gerente de pesquisas sobre remuneração executiva da Equilar.

Com os valores do bônus e das ações em queda e as stock options naufragadas, a retenção atrelada à remuneração desapareceu. Diretores e CEOs preocupam-se com seus altos talentos sendo retirados pelos concorrentes. Até agora, isso não está acontecendo, e os críticos reclamam das ameaças ilusórias da mobilidade de executivos. “Pergunte ao alto executivo de RH com quanto de demissão voluntária eles tiveram contato recentemente”, diz Goldstein. “A resposta é: muito pouco.”

Cerca de 1.484 CEOs deixaram seus cargos em 2008, o maior índice de turnover de CEO registrado pela firma de recolocação Challenger, Gray & Christmas, desde suas primeiras pesquisas em 1999. Desses, apenas 127, menos de 9%, foram para outras companhias.

Como critérios para premiações por mérito se estendem para além das medidas financeiras, as ações de RH que identificam pessoas de alta performance serão cruciais. “Você não pode permitir pagar grandes recompensas para
todos. Você terá de ser mais criterioso com a gestão de performance e com a seletividade dos profissionais de alta performance”, aconselha Elliott.

Heim concorda: “Existe muita pressão sobre RH para enfatizar os profissionais classe ´A´”. Para os executivos de RH que querem ser ouvidos pelo CEO, Ellig não vê nenhuma área mais importante dentro do escopo de RH do que a remuneração executiva.

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