A Vivo colocou em prática um projeto que deixa de lado a terceirização e aposta na contratação dos colaboradores dos pontos de venda. É uma ação que tem por objetivo fazer da qualidade no relacionamento com o cliente um importante diferencial competitivo, como explica Sandra Lima, diretora-geral de desenvolvimento humano organizacional. Esse processo começou a ser idealizado em 2005, quando a empresa resolveu focar de maneira muito forte a cultura de atendimento e satisfação voltada ao consumidor, tanto para a questão mercadológica quanto no que se refere à gestão de pessoas. Para isso, a Vivo contratou os colaboradores terceirizados de todas as suas 330 lojas no Brasil, num total de cinco mil pessoas.

Sandra explica que essa medida faz parte da estratégia de despertar nos colaboradores a consciência de que eles são o espelho de como a empresa é percebida pelos clientes. “Compreendemos que a nossa força de vendas e de atendimento terceirizada estava gerando uma inconsistência com a mensagem que queríamos passar. Todo restante tinha consistência com o discurso, mas as lojas, que são os canais diretos com os clientes, eram um problema. Havia uma grande dificuldade de chegar até essas pessoas por meio de uma gestão indireta”, conta. A proposta, a partir dessa constatação, foi, de acordo com a executiva, criar um movimento para trazer todas essas pessoas para dentro da organização. Com essa percepção e após convencer os acionistas a expandir o número de funcionários, na contramão dos concorrentes, a Vivo iniciou propriamente o processo de insourcing.

Passar as estratégias e valores da companhia aos gerentes regionais foi fundamental nessa etapa. “Se as pessoas não estiverem alinhadas com a missão, os valores e as estratégias da empresa não farão a diferença e tudo fica muito mais difícil”, ressalta. “Uma análise mais profunda nos fez entender que precisávamos criar condições para trazê-las para perto da comunidade Vivo. Não foi fácil contratar cinco mil pessoas e mostrar aos acionistas que os custos não iriam afetar o resultado do negócio”, recorda a diretora. O processo de absorção começou em 2009, em São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e foi finalizado, já no início deste ano, com os colaboradores de Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Goiás, Distrito Federal, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Acre, Amazonas, Roraima, Pará, Amapá, Maranhão e Rondônia.

Significado simbólico
Fabio Tadashi, gerente de cultura para serviços e transações organizacionais de RH, conta que os colaboradores das lojas, mesmo antes da contratação, já possuíam um grau de identificação com a organização. Segundo ele, os funcionários tinham um grande orgulho de trabalhar para a Vivo mesmo sendo terceirizados. “Já vínhamos criando uma integração e o índice de satisfação dos colaboradores internos indicava que o fato de trabalharem em uma loja nossa fazia muita diferença. Isso sinalizou que pertencer aos valores da marca era um aspecto positivo forte no projeto.”  Ele conta que dois fatores foram fundamentais no planejamento das contratações: a comunicação dessa decisão e o significado simbólico do vínculo direto. Tadashi ressalta que esses dois aspectos levaram a empresa a realizar essa integração de forma muito cuidadosa. Todo o processo de comunicação foi feito com uma linguagem simples e direta. “Chamamos os gerentes das lojas, que também eram terceiros, promovemos workshops e os aproximamos de nós. Esse foi o primeiro passo em uma relação de confiança que, depois, foi repassada aos funcionários que foram contratados para as lojas”, diz Tadashi. Ele enfatiza que os gerentes foram capacitados em relação aos valores da marca e à estratégia da Vivo. Por isso mesmo, nesses workshops foram realçados aspectos como a imagem que a empresa quer ter perante o consumidor, o papel dos gerentes para cascatear isso às equipes e como a companhia se coloca perante a sociedade.

“Receber bem as pessoas e deixar claro que a vida delas estava mudando, integrando uma grande empresa que preza o bom atendimento ao cliente e aos seus colaboradores, foi essencial para nós”, reforça Sandra. “Elas precisavam saber que era uma oportunidade de crescimento e que a vida delas ia melhorar, mas que a exigência em relação à resposta ia aumentar. Ou seja, foi colocado o desafio de atender melhor e performar mais. Fizemos questão de deixar isso bem claro no processo de comunicação.” Ao mesmo tempo, ao reforçar para os contratados sua nova condição, automaticamente a capacitação profissional que todos receberam tinha de ser aperfeiçoada. Para isso, foram realizadas dinâmicas como reunir grupos de gerentes e discutir, por exemplo, de que forma se transformam comportamentos concretos dentro das lojas em qualidade, explica Tadashi. Uma das preocupações dessas dinâmicas foi detectar quais as dificuldades que os colaboradores tinham em reforçar os atributos necessários para satisfazer os clientes e pôr em prática o jeito Vivo de atender. Os contratados também passaram a ter direito a benefícios como uma linha funcional com acesso externo, plano de saúde, tíquete-refeição, creche, assistência odontológica, entre outros. Além disso, alguns benefícios tiveram os valores elevados. 

Mais autonomia
Sandra afirma que, em contrapartida, uma das coisas que os gerentes reivindicaram foi mais liberdade para resolver problemas rapidamente. “Eles mostraram casos que poderiam resolver sem precisar consultar algum diretor. Também trouxeram questões de sistemas e processos que poderiam ser aperfeiçoados”, conta. Esse feedback veio ao encontro do que a companhia vinha estruturando para dar mais autonomia aos gerentes, como, por exemplo, efetuar correções nas faturas, e aproximou-os das decisões corporativas. Além disso, no processo, a empresa não deixou de lado as diferenças culturais regionais. “Nossos processos são padronizados, mas fazemos questão de valorizar os costumes locais, como comer tapioca no café da manhã ou tomar chimarrão após o almoço. Isso influencia até no uniforme que as pessoas usam dentro da loja”, conta o gerente.

Entretanto, a diretora ressalta que ainda existem ações a serem tomadas. “Estamos formando esta força de atendimento dentro da organização e acreditamos muito que, se trouxermos as pessoas certas, todo o restante vai ser muito facilitado”. Assim, algumas decisões foram importantes: contratar novos colaboradores, porque alguns não se alinhavam às necessidades exigidas pelo processo de mudança; e treinar melhor para que compreendam com mais excelência. Ou seja, existe um trabalho para que os colaboradores entendam os conteúdos mais rapidamente e, com isso, impulsionem as vendas com mais efetividade. Portanto, os centros de recrutamento têm de ser educados para interpretar exatamente quais são os valores da Vivo. “Não é simplesmente contratar um atendente para a loja. Temos de dar a eles a mesma atenção que damos aos gerentes”, ressalta Sandra.

Porém, nem tudo é simples em uma mudança de tamanho porte. Existiram dificuldades operacionais que foram sendo sanadas com um trabalho em rede entre as áreas de RH, comunicações, comercial e planejamento. Tadashi acrescenta que foram desafios inerentes ao fato de se realizar a gestão direta de uma força de trabalho de varejo tão grande. A avaliação feita pelo RH da Vivo em relação a essa grande ação de contratação de terceiros é positiva. “As equipes estão mais atentas, mais bem integradas e mais preocupadas em prestar um bom atendimento, o que significa melhor desempenho e clientes mais satisfeitos. Todos os indicadores provam que nossa decisão foi absolutamente acertada; as vendas, o astral dos colaboradores, os índices de satisfação das pesquisas internas e externas estão excelentes. Hoje, os colaboradores têm acesso a todas as oportunidades de crescimento que a Vivo oferece internamente, como qualquer outro funcionário”, conclui a diretora.