Pianucci, da MetLife: olhando para o futuro, percebemos que precisávamos voltar a investir na capacitação de pessoas

Sem estar com o time preparado, não seremos grandes nunca.” A afirmação do diretor de recursos humanos da seguradora MetLife, no Brasil, Jair Pianucci, indica o investimento na capacitação e treinamento dos 700 colaboradores da empresa como uma das prioridades estratégicas para os próximos quatro anos. Materializa, ainda, uma prática de mercado essencial para a retomada do crescimento, em que as organizações que quiserem disputar e ter sobrevida nos negócios devem definir claramente metas para criar condições de aprendizado aos seus funcionários. Isso porque, em 2008, quando a crise imobiliária norte-americana afetou o mercado financeiro, diversas empresas reviram seus gastos com a capacitação profissional dos colaboradores. Muitas suspenderam a iniciativa por completo, enquanto outras mantiveram as ações, readequando-se à realidade. Agora, três anos após o pico da crise, e com a estabilização de diversos mercados, principalmente os emergentes (caso do Brasil), as companhias podem avaliar as perdas ou ganhos gerados pelas decisões tomadas. A MetLife no Brasil é um exemplo dos riscos iminentes infligidos ao negócio quando questões de capacitação interna não são vistas como prioritárias. Em 2008, devido à crise dos EUA, a empresa suspendeu seus investimentos na área, a ponto de tirar algumas pessoas da unidade de treinamento. Como consequência direta, o turnover chegou à casa dos 24%. Em outras palavras, 168 funcionários foram em busca de trabalho em outras organizações. “Entre os motivos alegados para os pedidos de demissão, os colaboradores se queixavam também da falta de treinamento”, lembra Pianucci.

Tempos depois, surgiu o questionamento: “será que a redução de gastos aconteceu no lugar certo?”. Provavelmente não. Assim, neste ano, a empresa retomou os investimentos na área, em treinamentos voltados aos gestores e líderes de grupos, com a criação de 10 módulos de aula. Além disso, alguns dos módulos já oferecidos aos cargos de liderança serão replicados. Segundo o diretor de RH, o aperfeiçoamento está dividido em capacitação comportamental e técnica, e entre outras dinâmicas a empresa ministra coaching, feedback, eneagrama e modelo de negócio, de custeio e de gerenciamento. “Iniciamos um processo contínuo que passa por ciclos. Se não investirmos, não teremos eficiência entre os colaboradores”, enfatiza Pianucci.

De acordo com ele, a soma total gasta para reativar os processos internos de capacitação foi de 1 milhão de reais – dinheiro colocado para suprir a lacuna gerada pela ausência dos investimentos nos anos anteriores. Para Pianucci, apesar de as ações terem sido retomadas “a toque de caixa”, o melhor desse processo é o fato de a empresa voltar a contratar para a área. “Pelos dois anos à frente [ a começar por 2011 ], investiremos nos funcionários pesadamente”, diz.

Caminho sem volta
Tudo isso faz parte de um amplo planejamento para retomar o crescimento e alcançar novas metas. Embora a MetLife seja um gigante entre empresas seguradoras no mundo, atendendo 90 milhões de pessoas em 60 países e com liderança em diversos mercados, existe uma cobrança forte da matriz em relação ao Brasil, como conta Piannuci. “Por que somos número um em países como o México e a Rússia, e não somos no Brasil?”, comenta.

Para o executivo a resposta é relativamente simples. “Havia nuvens negras no horizonte ao final de 2009. A competitividade estava aumentando ´tremendamente´, a empresa precisava melhorar a capacitação do pessoal e os programas de RH eram desarticulados”, lembra o executivo, que foi contratado para a direção da área de gestão de pessoas há um ano.

Dentro desse contexto, a decisão da retomada dos treinamentos ocorreu por pura questão estratégica. “Olhando para o futuro, percebemos que precisávamos voltar a investir na capacitação de pessoas”, afirma. Isso porque, segundo ele, de maneira geral, a indústria de seguros é setor mais conservador, que não lidera a questão de treinamento. Mas agora é hora de vislumbrar novos desafios. “Teremos de assumir, mais e mais, o papel de educador. O desafio não é tanto ensinar, mas ensinar a aprender. Trata-se de um caminho sem volta”, afirma Pianucci. E para retomar o crescimento de maneira ordenada, a função do RH é decisiva. “A área é a orquestradora de todo o processo. Deve buscar soluções para apoiar decisões da gestão dos negócios”, enfatiza.

O segredo para crescer de forma ordenada parece, mesmo, estar na educação. Mas dentro desse contexto alguns temas se mostram essenciais, como revisão dos processos de recrutamento e seleção, ações de atração e retenção de talentos, reestruturação dos processos organizacionais e atenção aos investimentos e à qualidade de vida dos funcionários.

Segundo o economista e professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) Wilson Amorim, especialista em relações de trabalho, emprego, aprendizagem e clima organizacional, quando o mercado de trabalho começa a se aquecer, é preciso selecionar e reter os profissionais-chave para os negócios. “Porém, na atual estrutura em gestão de pessoas, nem sempre é a empresa que os escolhe. Cada vez mais, é o trabalhador qualificado que decide onde quer ficar”, afirma Amorim, ressaltando que em agosto de 2010 houve o maior volume de demissão a pedido dos trabalhadores.

Esse movimento é reflexo da mudança de mentalidade das pessoas, que passaram a dar mais importância à satisfação e à motivação no trabalho. “Daí o debate entre os empresários em relação à oferta de mais instrumentos para qualificação profissional para a retenção de talentos”, afirma o professor.

Porém, ele ressalta que quanto mais conhecimento – técnico e comportamental – o trabalhador obtiver, mais autônomo se sentirá; e a necessidade da qualificação e inserção da educação como estratégia tem mais peso em algumas organizações do que em outras. “Áreas mais estratégicas demandam mais qualificação na forma de curso quando comparadas a áreas secundárias. Isso é gerado a partir da natureza de cada negócio”, explica. Porém, de qualquer forma, é preciso ter uma política ou estrutura voltada à qualificação. “Caso contrário, a empresa estará fora do jogo”, alerta.}

O CEO da BDO Auditoria e Consultoria, Eduardo Pocetti, chama a atenção para outro aspecto. Segundo ele, só quem estiver preparado aos desafios do desenvolvimento brasileiro nos próximos anos sairá na frente. “Os que ainda precisam se organizar para atuar nos setores de maior potencial de crescimento da economia brasileira devem ser rápidos para não perder as oportunidades existentes”, explica.

Para Pocetti, o Brasil está inserido na economia globalizada e, por isso, há oportunidades para corporações e profissionais estrangeiros se estabelecerem no país, competindo diretamente com os brasileiros. “Dessa forma, os brasileiros têm de investir em eficiência, qualidade e competitividade para enfrentar os entrantes internacionais”, afirma.

Valorizar para crescer

Amorim, da FIA: é necessário ter uma política ou estrutura voltada para a qualificação. Caso contrário, a companhia estará fora do jogo

Em momentos de crise, por exemplo, a posição acadêmica é a de salvar o núcleo da competência para a organização não fenecer; e no momento da expansão, lançar mão de investimentos para participar do futuro com bons produtos estratégicos. Essa foi a fórmula seguida pelo grupo Algar, organização de prestação de serviço nos setores de TI/Telecom, Agro, Serviços e Turismo. “No começo da crise, houve a preocupação de frear os investimentos em educação, mas isso foi rechaçado pelo comitê executivo e continuamos a investir na área. Não demitimos. Pelo contrário, admitimos quase duas mil pessoas. Tiramos a crise de letra”, relembra o vice-presidente de talentos humanos do grupo, Cícero Penha.

Segundo ele, os talentos humanos foram colocados no centro da estratégia de negócios, pois a maior parte das atividades da empresa é a prestação de serviço. “Trata-se de uma atividade em que é preciso ter gente capacitada, caso contrário não conseguimos oferecer um bom serviço”, afirma. Assim, como política de negócios o grupo destina, anualmente, cerca de 9 milhões de reais a treinamentos. “Para ter profissionais capacitados é necessário uma política de valorização do capital humano, a começar pela maneira de tratar as pessoas”, diz Penha.

Mas a maneira de a empresa gerir o capital humano e fomentar o crescimento não vem de hoje. Essa política foi formatada em 1989, época de reestruturação da empresa em decorrência da expansão dos negócios. Segundo Penha, era preciso criar um modelo de gestão para disseminar, uniformemente, a cultura do grupo e obter uma nova “cara corporativa”. Desde então, anualmente são planejados novos programas de capacitação, a fim aprimorar a política de gestão dos colaboradores e reter bons profissionais.

De maneira geral, em 2010, foram realizados mais de 136 treinamentos, com a participação de, aproximadamente, 71.329 mil funcionários em cursos presenciais e 40.915 mil horas de cursos em e-learning. Além das tradicionais ações de desenvolvimento, a empresa investe em programas de qualidade de vida, como o Programa de Desenvolvimento Individualizado (PDI), destinado a 250 executivos. Em síntese, o projeto prevê atendimento psicológico e físico aos participantes. “Depois de passarem por um diagnóstico, os executivos fazem seus planos de ação, em conjunto com a equipe médica, para melhorar a condição de saúde e qualidade de vida”, explica Penha. No ano seguinte, continua o executivo, os objetivos são reavaliados e, se não tiverem sido alcançados, há perda de 10% do bônus.

O executivo acredita que um dos grandes méritos do grupo ao aplicar um programa para diagnosticar e combater problemas psicológicos entre os funcionários é a forma transparente como lidam com a questão. Estatísticas da International Stress Management Association no Brasil (ISMA-BR) dimensionam o problema. No país, 30% da população economicamente ativa sofre de burnout e nível agudo de estresse. “O ambiente de trabalho no mundo inteiro está doente. E isso não é diferente no Brasil. A pressão por resultados, a insegurança em relação ao futuro, as exigências em termos de capacitação e competência minam o fator psicológico”, pondera Penha. Para ele, não adianta tapar o sol com a peneira. “As empresas, em geral, têm problemas de adoecimento psicológico, mas nem todas querem enxergar isso. Há muita falácia na área de RH das companhias e pouca ação”, provoca o executivo.

Segundo ele, a decisão de combater essa realidade, fruto da atual conjuntura do mercado de trabalho, partiu do entendimento do impacto que funcionários doentes podem causar à continuidade do crescimento do negócio. Por outro lado, ele chama a atenção para a dificuldade de encontrar profissionais habilitados. “A escassez é enorme. Isso sem falar no custo que é trazer alguém de outra empresa, que chegará com vícios e cultura diferente”, ressalta. Assim, ele recomenda investir na preparação dos profissionais que já estão na empresa. Em 2009, o grupo gerou internamente mais de 1.200 promoções.

Pilar sustentável
No que se refere à capacitação, Penha acredita que, atualmente, nenhuma entidade de graduação dá conta de preparar o aluno em sua plenitude para o mundo corporativo, pois a gama de competência é muito grande. Ele reconhece a parte essencial feita pela escola no processo de formação das pessoas em ensinar a estudar, pesquisar, orientar; no entanto, acredita que é na empresa que se aprenderá, efetivamente, sobre o negócio. “A companhia tem de ter a visão de que se ela não fizer isso, não terá profissionais para dar respostas adequadas às demandas dos seus clientes”. Penha lembra, também, a importância de aplicar ações integradas para reter o profissional. “Não se trata apenas de salário ou treinamento. Investir na área humana é investir em uma cesta de procedimentos para o profissional se sentir bem, mesmo que não receba o salário ideal”, afirma. Entre alguns dos itens dessa “cesta”, o grupo paga participação em resultados, desde 1991. Chega-se a mais oito salários, além dos 13 normalmente pagos no mercado. “Há, ainda, programa de incentivos a boas ideias, que além de premiar quem as concebe, é um reconhecimento de talento e promoção”, completa.

O presidente da consultoria Doers – human capital solution, Marcelo Santos, também acredita que o investimento em capacitação é um dos pilares para a retomada do crescimento. Segundo ele, se não há um processo de desenvolvimento, as pessoas não ficarão na companhia. E se o empresário quiser segurar tudo com o salário, o custo vai estourar. “Sem pessoas qualificadas e sem talento, não existe empresa”, completa Santos. No entanto, ele enfatiza que gestão de carreira é um conceito de mão dupla. “Quem faz a carreira é o funcionário. O papel da empresa é o de criar condições para o desenvolvimento dessa carreira”, afirma.

Para o consultor, que recentemente modificou sua própria condição profissional, saindo de cargos no mercado financeiro para abrir sua consultoria, as pessoas confundem o conceito de gestão com o de carreira. “Carreira é muito individual. Não está dentro da empresa”, ressalta Santos. Ainda hoje, ele se surpreende ao constatar em reuniões o fato de as pessoas não saberem lidar com essa distinção.”Gestão de pessoas no Brasil ainda é muito incipiente. Tínhamos um mercado em que o crescimento econômico não colocava as empresas numa necessidade tão forte por talentos. Agora, elas enfrentam falta de mão de obra [de maneira geral] e falta de mão de obra qualificada”, afirma.

Para Santos, a curto prazo, o país viverá momentos difíceis, continuando a atual estabilidade econômica. “Viveremos um período de turbulência em função de um gap do passado.” Uma das soluções para resolver esse dilema é, segundo ele, a compreensão desse cenário por empresários e governo. “Quem já percebeu esse fato está em uma situação melhor.” De forma didática, ele explica que a primeira coisa a ser feita é um diagnóstico de onde a empresa está, aonde ela quer chegar e quais são os gaps existentes.

Business partner
O que se percebe é que as atuais mudanças nos processos de gestão de pessoas são realidades incontestes no mercado. A questão posta é como assimilá-las de forma mais rápida. “O grande desafio das organizações é: como vou por esse caminho e em qual velocidade?”, pontua o sócio da Fesa, consultoria em executivos seniores, Denys Monteiro. Na opinião dele, as áreas de recursos humanos, nesse processo, são instrumentais e vão desafiar os conceitos dos líderes. “O melhor RH é o que trabalha para sua autodissolução”, destaca. Em outras palavras, o melhor RH é aquele que consegue impregnar na companhia os valores e a visão de que recursos humanos é uma função de todos. Para ele, a antiga ideia de trabalho do RH, com o poder de decidir qual treinamento as pessoas iriam fazer, já não faz mais sentido. “Hoje em dia, a área é um business partner. Deve alocar no negócio o recurso certo, na hora certa, com a formação certa e com o preço correto”, afirma.

Para Monteiro, liderança consciente e transformadora não está apenas preocupada com sua própria empresa e benefício. “Preocupa-se com o líder que, de certa maneira, influencia e transforma a organização e as pessoas, no ambiente e na sociedade.” Ele se refere à necessidade de deixar de lado o bate-papo e marketing da sustentabilidade para cuidar, de fato, das questões relacionadas à sociedade e ao planeta. “É uma visão mais holística de mundo a partir das organizações, com papel fundamental nessa jornada. Trata-se de preparar as pessoas para serem seres humanos melhores”, afirma.

Em se tratando, especificamente, da questão de aperfeiçoamento profissional e demissão, Monteiro recorda resultados de levantamentos americanos que já demonstraram a ineficácia em cortes de pessoal nos momentos de crise. “Perde-se cultura e processos. Mais para frente, quando o ciclo mudar, você precisará contratar pessoas e treiná-las. Não vale tanto a pena”, alerta.

Ele sugere a expansão de programas de formação interna, em vez de suprir vagas em aberto com executivos de mercado. “Estar preocupada com o investimento, dar ferramentas de trabalho é o esperado de uma companhia que pensa em seu futuro”, afirma. Segundo Monteiro, de nada adianta a empresa pagar 1 milhão de reais por ano ao seu presidente se embaixo dele há pessoas incapacitadas a realizar as estratégias de negócios traçadas. “O capital intelectual é perecível”, completa.