Gestão

Para o bem do jogo

Paulo Jebaili
28 de Maio de 2010

 

Em ano de Copa do Mundo, em que o país respira mais futebol do que o habitual, dois assuntos mobilizaram as discussões esportivas neste primeiro semestre: o comportamento dentro e fora de campo do atacante Adriano, do Flamengo, e a lista dos convocados do técnico Dunga para o Mundial na África do Sul (que até o fechamento desta edição ainda não tinha sido divulgada). Mais do que municiar várias rodas de conversa Brasil afora, esses temas servem também de
pano de fundo para suscitar reflexões sobre gestão
de pessoas.

 

A partir dos episódios protagonizados pelo “Imperador”, a analogia é: no mundo corporativo é possível um profissional talentoso receber um tratamento diferenciado?
A pergunta se insere no contexto da guerra cada vez mais acirrada por talentos em curso no ambiente empresarial. “O Brasil está crescendo e a gente costuma brincar que as empresas estão crescendo de elevador e os talentos estão crescendo de escada”, diz Luiz Wever, vice-presidente da Odgers & Berndston, empresa de seleção de executivos. 

Não há dúvida de que, em um ambiente de extrema competitividade, os bons profissionais são decisivos para a performance da organização. “No cenário atual dos negócios, as empresas precisam inovar produtos, processos e a gestão. Para isso, talentos são imprescindíveis”, diz Domingos Antonio Jatene, gerente de desenvolvimento de pessoas e qualidade da MTP-Tubos. Mas isso não significa que a organização tenha de ser complacente ou mesmo conceder privilégios. “A estrutura da companhia, sua cultura e sua política de gestão de pessoas, deve ter mecanismos para identificar os diferenciados e os não diferenciados e tratá-los de acordo com critérios e práticas pré-estabelecidas e de conhecimento de seu público interno.”

Na opinião do diretor de RH da Claro, Sergio Piza, o ambiente das empresas não deve tolerar atitudes que não sejam exemplares. “Por mais que a pessoa tenha um talento e traga resultados, se a atitude ou o comportamento não são adequados e isso persistir, a organização deve se livrar dessa pessoa”, acrescenta. E é complementado por José Emídio Teixeira, sócio-diretor da consultoria Dialogar.

Ele também considera que, quando se trata de trabalho em equipe, “não há nenhum desempenho que justifique comportamentos destoantes”.

Existem alguns aspectos a serem avaliados pelo gestor que deparar com esse tipo de problema. Um deles é analisar se os resultados trazidos pelos diferenciados têm condição de se sustentarem. Piza considera que, se o resultado de curto prazo for prejudicar o resultado da equipe no longo prazo, não é bom para o negócio. “O talento só existe quando há uma atitude; caso contrário, é uma coisa esporádica, um dom que a pessoa tem, mas não transformou em talento.”

Outro ponto a ser levado em conta é o efeito que o comportamento desviante pode gerar no restante da equipe. “A consequência mais nefasta é que, se um [profissional] não cumpre as regras e tudo é contemporizado, os outros todos podem se julgar no direito de também não cumprir as regras”, observa Emídio.

O consultor conta que está fazendo um trabalho sobre aspectos que mais incomodam as pessoas no trabalho. O que aparece em primeiro lugar é a injustiça. “As pessoas aceitam tranquilamente maiores salários, maiores benefícios, em distinção do nível, do grau de contribuição etc. Tudo isso é aceito, mas, quando são coisas que têm de ser iguais para todos, elas não aceitam. E isso traz para o ambiente uma disfuncionalidade que é muito ruim. Como é que você cobra de uns e não cobra de outros?”, diz.

E se eles estiverem em campo?
Evidentemente, cada local de trabalho pode ter flexibilidade; desde que os parâmetros fiquem bem claros. Essa é uma das incumbências do gestor, segundo Piza. “A empresa deve determinar as regras num ambiente de flexibilidade que dê condições para que o talento consiga compatibilizar as suas necessidades, as suas vontades pessoais com as organizacionais.”

O grau de flexibilidade também pode variar conforme o tipo de negócio. “Em uma agência de propaganda, é possível o profissional a começar ter os rompantes de criatividade às 5 da tarde, ficar até as 3 da manhã sem parar e no dia seguinte aparecer no escritório ao meio-dia”, exemplifica Luiz Wever. “Em outros trabalhos mais cotidianos, não dá para o profissional fazer o horário que quiser.”

Com limites estreitos ou elásticos, o que fazer quando o problema já se estabeleceu, se eles já estiverem “em campo”? Emídio parte da premissa de que tudo pode ser corrigido, seja o problema de natureza técnica ou comportamental. Inadmissível é não agir. “O que não se pode é deixar que as pessoas cometam erros continuamente sem serem responsabilizadas por isso. É fatal para a qualidade do desempenho da equipe.”

Piza sugere que o gestor siga um roteiro que inclui feedback e reafirmação do pacto entre empresa e funcionário, no qual devem ficar claros quais as regras e os resultados esperados. Após um período de observação, verifica-se se a pessoa cumpriu o combinado. “Se não agiu conforme o esperado, o próprio profissional vai perceber que tem de procurar outro ambiente”, diz.

Programas de desenvolvimento também podem ajudar nos casos de ajuste de comportamento, lembra Jatene. “O profissional deve ser informado da situação e se engajar no programa. Caso tenha muitas dificuldades, deve-se estudar até que ponto é vantajoso mantê-lo”, diz.

Wever já foi procurado para ajudar em situações desse tipo. Ele conta que o presidente de uma multinacional chegou com o caso de um diretor cuja competência técnica era inversamente proporcional à habilidade de lidar com a equipe e com os pares. “O presidente disse: ´Se não resolver o problema, vamos acabar perdendo esse cara. Ele é diferenciado e quanto, mais diferenciado fica, mais problema ele traz´”. A saída, relata o headhunter, foi um programa de coaching. “Esse diretor percebeu o quanto o comportamento agressivo – que ele não enxergava – estava atrapalhando o desenvolvimento dele.”

A conclusão é que, por mais brilho que os talentos emanem, a equipe deve sempre ser colocada em primeiro lugar – para o bem do clima organizacional e do negócio. Posto isso, chega o momento de se colocar a segunda reflexão em campo. É melhor contar com profissionais brilhantes, mas com comportamentos desviantes ou amalgamar aqueles não tão brilhantes, porém que estejam altamente comprometidos?

O melhor dos mundos, claro, é contar com pessoas brilhantes e comprometidas. E ressalve-se que os dois atributos não são excludentes. Mas a intenção aqui é verificar qual deles os gestores mais valorizam na hora de formar equipes. “É preciso considerar os aspectos técnicos e os pessoais. A minha regra, quando eu montei e liderei equipes, era analisar antes a pessoa e depois o profissional. Se eu achasse que existia alguma dificuldade no aspecto pessoal, eu nem queria avaliar a parte técnica. Sempre usei esse critério e nunca tive dificuldades, tive equipes maravilhosas”, conta Emídio.

É justamente na combinação do comprometimento com o talento, na avaliação de Piza, que uma empresa consegue resultados extraordinários e se pereniza. E nesse ponto a liderança tem um papel fundamental. “Dá para você ter o Neymar e falar para o garoto como pode se comportar para ser um Pelé.”

Nas quatro linhas

MELHOR procurou Arnaldo Ribeiro, redator-chefe da revista Placar e comentarista dos canais ESPN, para analisar os episódios esportivos que envolvem gestão de pessoas e performance.

Adriano é acima da média e entrega resultados, mas traz problemas “no pacote”. Até que ponto se deve flexibilizar algumas regras ou procedimentos para manter o talento na equipe?
Considero Adriano o último dos moicanos. Não existe mais espaço para esse tipo de jogador num time de futebol, por mais talento que ele tenha. E Adriano não é exatamente um caso de talento. Depende muito do físico e, não treinando adequadamente e curtindo a vida adoidado, nunca entrará na forma ideal. O futebol, hoje, está tão nivelado e depende tanto de uma equipe coesa que não vale a pena flexibilizar as regras para um determinado jogador. Muito provavelmente ele não fará a diferença. 

Como fica a gestão com o restante da equipe quando o talentoso tem tratamento diferenciado?
Não fica. O gestor já nasce desmoralizado. O comando acaba. A menos que exista um “pacto” desta equipe em função de um jogador especial – como até houve com o Flamengo-Adriano em 2009. Mas mesmo esse caso provou que esse tipo de pacto é de curta duração. Não dá para você cobrar o máximo de 30 [atletas], sendo que não cobra o máximo de um.

O Dunga sempre enfatizou a força do grupo. É melhor ter pessoas menos brilhantes (ou atravessando um momento desfavorável) e mais comprometidas ou contar com aqueles que fazem a diferença, mas que podem ter comportamento inadequado, como na Copa de 2006?
É muito melhor ter pessoas “menos brilhantes”, mas comprometidas. Aliás, um jogador só consegue ser brilhante hoje se estiver comprometido. Os últimos melhores do mundo provam isso: Kaká, Messi, Cristiano Ronaldo. Até Ronaldinho só foi o número 1 quando esteve comprometido. Mais vale uma equipe sólida na mão do que um punhado de craques descomprometidos.

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