Gestão

Para quem ficou de fora

Felipe Falleti
18 de julho de 2011
Adriano Vizoni
Bull, do Instituto Pieron: processos seletivos bem conduzidos devem prever uma fase de feedback

Acertar na contratação é sempre um jogo de risco. E encontrar alguém competente e com o perfil necessário à vaga disponível torna-se ainda mais difícil quando o posto em questão está nos níveis de gestão, como gerente ou diretor. Um método tradicional (e eficaz) de identificar um novo líder é simplesmente promover alguém que apresente preparo e alto desempenho nos níveis médios, como explica o professor de administração da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA/USP), Márcio Reis. Segundo ele, a promoção de alguém de dentro da equipe é um recurso com múltiplos benefícios. “Quando você escolhe um profissional de seu time para ascender na empresa, sinaliza que valoriza e recompensa os talentos internos”, afirma Reis. Porém, dar a notícia de uma promoção a um colaborador de alto desempenho não costuma ser uma tarefa difícil para o RH; o lado complicado dessa tarefa é lidar com os profissionais preteridos no processo seletivo. Como, então, manter o moral do colaborador elevado e evitar que a frustração o empurre para os concorrentes?

Reis, que já acompanhou processos seletivos que envolveram várias pessoas da equipe interna até a escolha de um único nome para a promoção, acredita que, de um modo geral, as empresas já têm seus favoritos para ascender, que são aqueles profissionais cujo desempenho é medido como alto ao longo de vários anos. “Mesmo assim, quando se abre uma vaga nova, é preciso assegurar forte transparência no processo de escolha e dar um feedback claro aos profissionais que forem descartados no caminho”, afirma. Para ele, o primeiro cuidado deve ser assegurar que o promovido tenha o perfil correto para a nova vaga, garantindo que não haverá perda de desempenho na companhia. O segundo é cuidar para que as pessoas que participaram da seleção e não foram escolhidas saiam dela sem perder a motivação. “Em geral, as companhias cuidam bem do primeiro item, mas falham em observar como se sentem aqueles que não foram eleitos”, ressalta o professor.

Na visão do consultor do Instituto Pieron, Willian Bull, é inevitável que o RH seja alvo de críticas e questionamentos após eleger alguém da equipe interna para ascender. “Mesmo com alta transparência na comunicação dos critérios para participação do processo e com alta lisura na seleção, sempre há um grupo de profissionais que criticará a escolha”, afirma.  Apesar disso, cuidados adequados podem minimizar as reclamações e manter o time motivado.

Segundo especialistas, o melhor meio de manter os dispensados com motivação é chamá-los para conversas individuais após o fim do processo. “É importante explicar claramente as qualidades que a empresa vê naquele colaborador e dizer que tais características foram fundamentais para levá-lo a participar do processo”, afirma Reis. Depois disso, explica o professor, há dois aspectos a serem trabalhados. Um deles é demonstrar por que a pessoa escolhida tem, naquele momento, mais condições de assumir o novo posto e, na sequência, mostrar as habilidades que o funcionário preterido precisa desenvolver melhor.

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RH em foco
Uma das missões do RH nesse tipo de situação é mostrar, antes e depois da seleção, os benefícios gerados a partir de um evento como esses. “Se o colaborador não escolhido deixou de preencher todos os requisitos naquele dado momento, no mínimo, a participação já lhe permitiu revelar um pouco mais do seu talento para a organização”, afirma Bull. Ele explica que a área de recursos humanos deve ser capaz de explicar que a seleção trará uma promoção apenas para o escolhido, mas renderá aos demais amadurecimento para sua carreira.

Segundo a análise dos especialistas, há dois momentos críticos que requerem grande habilidade do RH. O primeiro deles ocorre na hora de comunicar a todos os concorrentes quem foi o vencedor da seleção; o segundo desafio é levar essa comunicação a todas as áreas afetadas por aquela mudança. Para Bull, processos seletivos bem conduzidos devem prever uma fase de feedback. Nesse momento, os profissionais dispensados devem ouvir com clareza suas qualidades e deficiências. Se alguém perder uma oportunidade por não ter o inglês bom o suficiente ou porque ainda não tem maturidade para lidar com situações de conflito, isto deve ser explicado com isenção. Essa informação será muito valiosa para a carreira do colaborador avaliado. O RH pode, ainda, narrar casos de profissionais dispensados num processo interno em determinado momento de suas carreiras, mas que obtiveram sucesso em outro momento.

O segundo episódio crítico é levar essa comunicação aos demais envolvidos. Se a empresa escolheu, por exemplo, um novo gerente de marketing, isso talvez não precise ser explicado a toda a equipe de produção ou ao departamento financeiro, mas certamente os profissionais que mantêm contato direto com o marketing devem ser informados sobre as razões da escolha. “Muitas empresas falham ao não explicitar seus processos a um número maior de colaboradores. O risco de falhar na comunicação é gerar um buzz negativo para a companhia, como por exemplo, um disse me disse de que há protegidos na empresa ou que a pessoa promovida não chegou lá por competência, mas por ter bom relacionamento com este ou aquele diretor”, afirma Reis.

Por mais simples e positivo que pareça o fato de promover alguém da equipe, se esse processo não for planejado com cuidado os efeitos negativos podem corroer a credibilidade da empresa. “As seleções internas devem servir de exemplo sobre como a companhia valoriza seus talentos e adota critérios baseados no mérito e no desempenho para eleger seus gestores”, avalia o pesquisador da USP.

Boas práticas na hora de definir um processo de seleção minimizam os riscos e melhoram os resultados da empresa. De qualquer forma, será impossível evitar que alguém se sinta frustrado ou vítima de uma injustiça. A reação dos colaboradores a essa situação especial, aliás, também deve ser objeto de avaliação pelo RH. Afinal, resiliência e capacidade de superar reveses são características fundamentais para os gestores. Os que melhor reagirem ao não da companhia despontam como favoritos para a próxima vaga de gerência.

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