Para realizar um bom negócio

27 de novembro de 2013
Reprodução
Maxnuk, da Mercer: mapear pool de profissionais

Cultura e pessoas. Foi essa a resposta unânime dada por profissionais de mercado à Mercer, sobre os principais desafios para alcançar as metas do negócio estabelecidas para transações em fusões e aquisições (F&A). Ainda que existam sofisticação e otimismo quanto a oportunidades de mercado, áreas de crescimento, financiamento de operações e inúmeras estratégias para viabilizar essas transações, temas de capital humano continuam como o grande desafio para a captura de valor para o negócio. Dentre os desafios mencionados, a seleção consistente e eficaz dos profissionais que serão selecionados para tocar a nova organização é chave para o alcance do sucesso do negócio.

Para explicar melhor essa análise, o líder da área de F&A da consultoria, André Maxnuk conta uma história real, que revela parâmetros para a tomada de decisões na avaliação de talentos em transações. Nesse caso, um dos maiores conglomerados japoneses expandiu-se por meio de inúmeras subsidiárias japonesas e estrangeiras, muitas das quais adquiridas ao longo do tempo. Nos EUA, cada uma das subsidiárias é liderada por um CEO americano, que se reporta à diretoria executiva no Japão. Recentemente, uma subsidiária do conglomerado na terra de Tio Sam trabalhou na aquisição de uma empresa de porte menor na indústria de petróleo e gás. Tendo em vista que o CEO da subsidiária se aproximava da aposentadoria, a diretoria executiva se perguntou se ele poderia assumir o mesmo posto da subsidiária dos EUA. Foi, então, contratado um serviço de assessment.

Enquanto parte da equipe buscava entender os objetivos da negociação e as expectativas para a nova organização com a aquisição, houve uma preocupação em entender da diretoria executiva no Japão as medidas de sucesso e principais pontos de preocupação, tais como:

> O líder seria capaz de demonstrar um desempenho excepcional em uma função mais ampla?
> Com que grau de facilidade ele se adaptaria à cultura japonesa de gerenciamento rigoroso?
> Ele teria um período de permanência longo (cinco ou mais anos)? (A preferência seria por executivos eficazes e bem-sucedidos que permanecessem no cargo até a aposentadoria.)

“Em um processo de avaliação de talentos, é crucial, antes de qualquer ação, entender quais os imperativos de negócio e as principais métricas de sucesso para o acionista”, explica Maxnuk. “Com base nisso é que são desenvolvidos o perfil e as competências para a função, e, dessa forma, pode-se avaliar o pool de talentos de acordo com o perfil desejado, facilitando o último passo para a seleção de pessoas-chaves para as funções-chaves”, explica. No caso da empresa japonesa, era importante avaliar se o CEO-alvo, que tinha um perfil relativamente jovem e altamente empreendedor, mas com experiência em empresas de menor porte, poderia assumir o cargo da subsidiária. Ele estava acostumado a tomar grandes decisões de maneira rápida e independente, condições estas que talvez não tivesse como responsável no cargo almejado. Como o conglomerado já mantinha um relacionamento com a empresa-alvo, pois faziam negócios há muito tempo, a comunicação foi aberta mesmo durante a fase de negociação.

Por meio de entrevistas individuais com os candidatos e diretoria executiva e das informações do due diligence, foi possível avaliar o conhecimento da indústria por parte do profissional, sua disponibilidade imediata para o cargo, potencial de desenvolvimento, condição para o novo cargo e os riscos em seu emprego. “A partir desses cuidados foi possível apontar pontos positivos que o CEO-alvo tinha para atender às exigências do cargo e quais fragilidades a fusão poderia oferecer para que se desenvolvesse bem na posição”, explica Maxnuk. As informações fornecidas deram ao grupo a visão necessária para a tomada de decisão. “É fundamental avaliar de maneira abrangente os talentos importantes e essenciais com enfoque, rigor e honestidade, começando o quanto antes e dando sequência nas fases seguintes da transação. As consequências de tomar decisões erradas sobre os profissionais podem representar a diferença entre ganhar e perder no mercado”, finaliza Maxnuk.

 

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