Gestão

Para ter quem importa

Thais Blanco*
22 de Março de 2010

A identificação de talentos, sua segmentação e diferenciação são fundamentais para reter os colaboradores com melhor desempenho. Além disso, é uma boa forma de criar um ambiente construtivo que valorize aqueles que têm fome de crescer. No entanto, há, em toda a América Latina, certo receio em anunciar e reconhecer de forma diferenciada aqueles que fazem parte desse “grupo seleto”. Para ajudar as empresas interessadas em manter esses profissionais sempre por perto, é importante ter em mente seis questões fundamentais que farão a diferença na gestão de talentos este ano.

1 Segmente sua “carteira” de talentos e monte um plano de ação para desenvolver e reconhecer os profissionais-chave.
Muitos executivos estão familiarizados com o princípio 80/20. Esse princípio está alinhado com a segmentação de mercado e com a identificação das vontades e desejos dos poucos clientes vitais, que geram boa parte da receita e do lucro. A maioria dos executivos também concorda que há poucos colaboradores vitais que trazem resultados superiores. Esses profissionais são aqueles que se destacam no que fazem e que, direta ou indiretamente, geram o maior resultado financeiro para a empresa.

Por isso, por que não reconhecer aqueles que fazem a diferença e têm fome de superar suas metas?

2 Reconhecimento não significa dinheiro no bolso.
Ao contrário do que muitos líderes imaginam, o reconhecimento dos talentos vitais não precisa estar vinculado ao reconhecimento financeiro. Recompensas diferenciadas como exposição à liderança da empresa, envolvimento em projetos especiais, oportunidades de desenvolvimento e crescimento, acordos de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, ou até mesmo uma comunicação e interação mais frequentes, são medidas eficazes que geram resultados superiores.

3 Reconhecer de forma diferenciada 20% da equipe irá desmotivar os outros 80%.
Essa crença está profundamente relacionada à nossa cultura, que vê as diferenciações como favoritismo. Talvez até há pouco tempo fosse válida, mas, hoje, as avaliações de desempenho e de potencial mostram claramente quais colaboradores cumprem suas metas, quais não cumprem e aqueles que têm desempenho e desenvolvimento superior. Ao contrário do que se imagina, diferenciar os colaboradores que mostram melhor desempenho e compromisso motivará o restante da equipe a agir de acordo com o que é valorizado pela organização. O segredo está em uma comunicação clara e transparente sobre o que é esperado de cada profissional.

4 Basta agir e não dizer o que fazemos.
Esse é um mito presente em organizações nas quais, geralmente, há “muito ruído” sobre coisas prometidas e não cumpridas. Nelas, em vez de motivar os colaboradores com boas notícias, geram-se resistência e ceticismo aos planos que estão por vir. Agir sem comunicar pode enviar uma mensagem confusa sobre por que fazemos o que fazemos.

5 A geração “Y” está exclusivamente interessada na remuneração, atuando de maneira individualista e mercenária.
Felizmente, com base em novos estudos, descobrimos que essa geração, nascida entre a década de 1980 e final dos anos 1990, não é de mercenários, pouco adaptados e desalmado grupo de jovens que busca a melhor oferta. Ela é altamente influenciada pela tecnologia, comunicação e o mundo instantâneo. Isso faz com que essa geração simplesmente ande mais rapidamente e tenha mais perguntas do que as gerações anteriores. Sua curiosidade, seu alto grau inquisitivo, sua necessidade de mudança e diminuição das formas de comunicação interpessoal fizeram da Y uma geração só aparentemente individualista.

6 As promoções e o crescimento se dão por antiguidade e não por mérito.
Esse mito é o mais “antiquado”, pois as organizações atuais buscam resultados e colaboradores que as levem ao próximo nível. Os colaboradores que levaram a empresa até o momento atual não são necessariamente os mesmos que a farão crescer no futuro. Se os anos de serviço acompanharem os méritos obtidos, então, seguramente o profissional terá mais oportunidades de crescer e se desenvolver. Mas permanecer muito tempo em uma posição com desempenho médio já não é garantia para ocupar cargos mais altos.

*Thais Blanco é consultora sênior da Hewitt Associates

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