Basta uma rápida pesquisa no Google com a frase “Alta performance nas organizações” para constatarmos a quantidade de artigos e entrevistas publicados sobre o tema nos últimos meses. Esse interesse crescente pela prática é facilmente explicado pelo momento complexo que as empresas vivem, colocando seus dirigentes em xeque o tempo todo. Como atender às expectativas de resultados e crescimento dos acionistas? Como sobreviver em um mercado altamente competitivo?  Como garantir o retorno dos investimentos em meio a uma crise de confiança? 

A melhor solução para esses desafios é poder contar com uma companhia que tenha velocidade nas respostas, flexibilidade para enfrentar as mudanças e que consiga entregar produtos e serviços com alta qualidade a preços atrativos. E como se isso não bastasse, a empresa, ainda, deve gerar valor para os acionistas de forma consistente, atingir taxas de crescimento de dois dígitos anuais e ser socialmente responsável. Como se percebe, não é nada fácil chegar a esse status de “superorganização”. As receitas tradicionais para essa transformação recomendam a implantação de sistemas de qualidade, redesenho dos processos de negócio e o estabelecimento de programas de melhoria contínua baseados em indicadores. Mas só isso não basta. É preciso ir além. É preciso olhar para as pessoas e para a cultura da organização. Diante desse cenário, nota-se o aumento da importância do conceito da cultura de alta performance, uma situação em que todos os colaboradores – de todos os níveis da hierarquia – concentram suas energias na realização das atividades que realmente contribuem para superar os resultados esperados. Para atingir essa situação, as organizações devem focar a gestão do desempenho e o desenvolvimento dos talentos. A gestão do desempenho inclui, além as questões processuais e sistêmicas, o desempenho humano. Isto é, não se obtém alto desempenho organizacional sem um alto desempenho humano. 

Embora o senso comum indique que uma boa capacitação é garantia de um bom desempenho, há outros fatores que são determinantes para que se atinja a alta performance humana, como direcionamento estratégico claro; objetivos e métricas bem definidos; alinhamento aos valores e à cultura organizacional; excelência na execução; meritocracia; e uma liderança atuante, que consiga inspirar e compartilhar sua visão de futuro.

Obstáculos do desempenho
Em junho deste ano, a MicroPower realizou uma pesquisa sobre o assunto, utilizando os fatores abordados pelo autor Ferdinand Fournies em seu livro Why employees don´t do what they´re supposed to and what you can do about it (em tradução: Por que os empregados não fazem o que deveriam fazer e o que podemos fazer a respeito). Denominado Obstáculos ao desempenho, o estudo demonstra claramente que o desempenho dos colaboradores é mais afetado pela falta de objetivos claros, de priorização adequada de tarefas e por uma sensação de excesso de atividades, do que pela falta de recursos ou de treinamento.

Em suma, as pessoas precisam saber onde estão e o que devem fazer, entender seu papel na organização e como podem contribuir para ela, além de saber com quem contar na hora que precisarem de um apoio para a realização de seu trabalho. Assim, podemos afirmar que alta performance humana é obtida por meio de um trabalho que deve partir da liderança da organização, criando mecanismos para o estabelecimento dos objetivos individuais derivados dos objetivos de negócios, definindo as formas como os resultados serão medidos (indicadores), e também  reafirmando os valores da empresa em suas ações, criando alinhamento com a visão estratégica da organização.

Outro ponto importante é assegurar que os desejos dos indivíduos sejam respeitados e alinhados ao máximo com os objetivos de negócio. Dessa forma, a realização pessoal passa a impulsionar a realização do trabalho, ou seja, atingimos a essência da motivação. E manter essa motivação em alta ao longo dos anos é outro fator crítico para as organizações. Para isso, além dos mecanismos de retenção para os indivíduos de alta performance, algumas organizações adotam programas de aceleração de carreira e incentivos financeiros diferenciados.

Em relação ao desenvolvimento de talentos, os desafios para alcançar a alta performance colocam em destaque competências como a habilidade para inovar e criar; capacidade de se comunicar efetivamente e de lidar com a complexidade em seu nível de atuação; conseguir inspirar os demais, saber atuar bem em equipes mistas; conseguir tomar decisões difíceis em seu nível de autoridade; e buscar o desenvolvimento constante (próprio e de sua equipe).

Equilíbrio saudável
Além disso, a flexibilidade e a disposição para aprender continuam em alta, uma vez que são esperadas muitas mudanças na forma de trabalho em um futuro próximo. Em primeiro lugar, os trabalhos mais valorizados serão aqueles que dependem da interação humana, já que a automatização atingirá escalas ainda maiores. Para suportar as operações das organizações da alta performance, as pessoas trabalharão em grupos formados sob demanda, utilizando-se da força de seu networking para realizar negócios e conseguir que o trabalho seja feito. A habilidade para manter essas relações em cadeia, hiperconectadas, e utilizar o conhecimento do grupo em função do negócio da organização serão, sem dúvida, um diferencial.

Será também dentro das organizações de alta performance que as diferenças entre a vida profissional e a pessoal tenderão a ficar cada vez menos evidentes. A necessidade e a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar a qualquer hora traz inúmeras vantagens para um ambiente baseado em alta performance, mas traz também inúmeros riscos. E será um papel fundamental do RH ajudar as pessoas a obter um equilíbrio saudável nessa relação.

Não tardará o dia em que veremos os padrões da alta performance de hoje serem considerados básicos para qualquer empresa, como já foram no passado alguns padrões que mudaram nossa vida profissional. E daí surge o maior desafio para as organizações que queiram atingir e manter a alta performance em suas atividades, que é uma postura de superação constante de seus resultados e padrões de qualidade, gerando estímulos diários para o desenvolvimento de seus colaboradores e para o aperfeiçoamento de seus processos de negócio.

Augusto Gaspar é diretor de Professional Services da MicroPower