Passar o bastão

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Almiro dos Reis Neto
Almiro, da Franquality: não confundir bom desempenho com potencial

O americano Steve Ballmer, que assumiu o cargo de CEO da Microsoft em 2000, anunciou em agosto do ano passado sua decisão de deixar a direção da empresa.  O executivo, que chegou à companhia em 1979 a convite do amigo Bill Gates, esperava continuar no cargo até o segundo semestre deste ano – tempo estipulado para que a Microsoft encontrasse um sucessor a sua altura. Recentemente, a empresa nomeou o indiano Satya Nadella. O fato é que quando Ballmer fez o anúncio, a organização não possuía nenhum plano já encaminhado com possíveis sucessores – realidade que se repete em muitas empresas no Brasil e no mundo.

O último levantamento feito pela consultoria Korn/Ferry International com 1.318 executivos de 60 países revelou que apenas 35% das empresas no mundo possuem plano de sucessão para seus presidentes-executivos. A situação é ainda pior no Brasil, onde esse número cai para 26%. O curioso é que, apesar do baixo índice, 98% dos pesquisados no mundo consideram esse planejamento uma parte importante da governança corporativa. No Brasil, chega a 100%. Mas por que é tão difícil falar em sucessão por aqui? De acordo com consultores ouvidos por MELHOR, isso é reflexo de um conjunto de atitudes erradas: passa pelo RH que, muitas vezes, não tem um processo estruturado de avaliação e identificação de talentos; pelos líderes, que não se sentem responsáveis pela formação de seus subordinados; e pela cultura imediatista das corporações brasileiras. “Pensar em sucessão é olhar para o futuro”, afirma Fernando Dias, diretor de consultoria da Career Center, de São Paulo.

Sem um processo formal e estruturado de avaliação e identificação de talentos – os chamados high potentials –, fica difícil falar em sucessão. Uma pesquisa realizada pela Fundação Getulio Vargas (FGV) feita com quase 500 executivos de RH no Brasil, aponta que em 61% das companhias não há um programa interno dedicado a identificar e monitorar, de forma sistêmica, os talentos e os high potentials. E quando se fala em um programa estruturado de sucessão, em 68% das empresas o processo é informal e subjetivo, e em 51% só é discutido quando algum executivo-chave sai da companhia. “Um diretor ou presidente pode deixar a qualquer momento a companhia, e se ela não tiver um plano de sucessão, com pelo menos dois nomes fortes para substituí-lo, pode colocar tudo a perder”, afirma Marcelo Ferraz, diretor de negócios da Mercer, empresa global de consultoria e outsourcing, de São Paulo. Segundo ele, há casos de empresas em que o presidente ou o diretor deixa o cargo sem que a companhia tenha um plano B e as ações caem 30%.

A pesquisa mostra também que mesmo as empresas que têm programas de sucessão ainda não se sentem preparadas para processos sucessórios. Isso porque um programa dessa natureza não fica pronto rápido. É preciso tempo. “O projeto não vai resolver a questão da sucessão em um ou dois anos, é preciso de um processo de amadurecimento, ajustes e reflexões internas para alinhar a cultura da empresa e conscientizar os executivos”, explica Verônica Mayer, coordenadora da pesquisa da FGV.

Sucessão como cultura

Thais Blanco
Thais, da THBlanco: o RH deve influenciar a alta gerência a favor do programa

O primeiro ponto para começar a falar de sucessão em uma empresa é entender que não se trata apenas de mais um programa de recursos humanos e, sim, de uma atitude. Segundo Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, de Porto Alegre, é preciso criar uma cultura de sucessão na qual todos os líderes e funcionários tenham clareza da importância do tema e trabalhem para isso. “Em companhias que possuem essa cultura, um gestor que não tem um sucessor fica incomodado com isso”, afirma. Mas chegar a esse nível exige tempo, energia e dedicação. “Não se consolida uma cultura de sucessão em um ano”, explica Souto. A Unilever é um bom exemplo de empresa com essa cultura. Fernando Rodrigueiro, diretor de RH, nem consegue falar de sucessão como um programa. “É uma forma de gestão de talentos”, diz. Lá, todas as áreas contam com um processo bem estruturado de avaliação de performance, desempenho e entregas; ciclos de carreiras definidos; além de o RH possuir um mapeamento de todas as funções da empresa. Segundo Rodrigueiro, com isso a empresa consegue identificar quem são os talentos, os executivos que já fecharam ciclos – seja de projetos, seja de tempo de empresa – e quais os planos de carreira para eles. “Para os cargos mais estratégicos de cada área, a empresa tem obrigatoriamente um plano de sucessão já mapeado”, afirma.

Na Unilever a meta é ter, pelo menos, dois sucessores para cada cargo estratégico. Para dar mais sustentação a essa estratégia, a companhia conta com um comitê chamado FRC (Functional Resource Comittee), coordenado pelo RH e com representantes de diferentes áreas. Nesse comitê são feitos os debates de planos de sucessão, carreira e desenvolvimento.  “Discutimos sobre todos os profissionais que estão em timing adequado de movimentação ou que em seus planos de desenvolvimento tenham demonstrado interesse em mudar de função para completar seu desenvolvimento”, afirma. Para Rodrigueiro, a principal diferença do programa da Unilever dos das demais empresas é que, em vez de montar um plano de sucessão para que o executivo adquira experiências que ele não possui, a ideia é olhar sua carreira pensando no que ele tem de melhor e no quanto isso pode ser benéfico em outras funções. “A discussão está mais em aperfeiçoar aquilo que a pessoa já realiza bem, no seu potencial, do que naquilo que ela ainda precisa desenvolver. Não é um programa de sucessão para suprir gaps”, afirma.
#Q#
O processo de sucessão é uma grande corrente, como explica Maria Cândida Baumerde Azevedo, sócia da People&Results, consultoria especializada em carreira e cultura organizacional. “Ele precisa começar com boas pessoas na base para, então, expandir e ter bons profissionais nos cargos mais altos”, destaca. Segundo ela, se isso não acontece, a companhia não oferece espaço para as pessoas crescerem e sempre terá de buscar novos profissionais no mercado para cargos diretivos. Nesse sentido, Almiro dos Reis Neto, dono da consultoria Franquality, reforça que o RH deve ter a capacidade de criar um ambiente de aprendizado consistente para todos os profissionais se desenvolverem e crescerem. “E aí é que o RH consegue identificar os talentos, aqueles que se destacam”, afirma. De acordo com Almiro, um ponto essencial é não confundir bom desempenho com potencial, que significa que a pessoa tem capacidade de aprender coisas novas, de desenvolver novas competências. “Desempenho significa apenas que o profissional entrega os resultados no cargo atual.”

De olho neles
As características que distinguem os potenciais dos demais profissionais

Capacidade de executar planos e de obter bons resultados 97%

Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades 93%
Atitude construtiva frente a problemas e novas situações 93%  Busca constante por informações e conhecimento 93%
Habilidade e rapidez na tomada de decisões 93%  Facilidade em alinhar seu trabalho aos objetivos da empresa 92%
Desejo de enfrentar novos desafios 91% Capacidade de lidar com o risco de forma positiva 91%
Dinamismo 91%  Capacidade de estabelecer prioridades 91%
Habilidade de influenciar e motivar pessoas 91% Habilidade de negociação 91%
Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos 91%  Criatividade 89%
Atitude empreendedora 88% Inteligência 88%
Vontade de difundir o conhecimento 81%  

O que pode travar

Luciana Machado
Luciana, da Netshoes: o recado deve ser dado top to down

Algumas empresas, ao falar de sucessão, só consideram a identificação e formação dos possíveis sucessores sem se atentar ao executivo que deve deixar o cargo. “Se a companhia não olhar os dois lados, pode encontrar mais obstáculos”, afirma Souto. Segundo ele, muitas companhias tiveram resultados ruins, pois não estimularam o executivo que deve deixar a empresa a analisar seus próximos passos de carreira. “Essas pessoas ficam com medo de perder seu espaço e não colaboram no processo.” Assim, ao mesmo tempo que é uma ferramenta estratégica de governança e para pensar no futuro da empresa, a sucessão pode ser muitas vezes uma ameaça interna. Nesse sentindo, a área de gestão de pessoas tem um papel essencial, que é o de ajudar as pessoas a observarem suas perspectivas de carreira. 

Outro ponto importante para o RH é realizar um programa de conscientização da importância de falar sobre sucessão e ter o apoio de todos os líderes da empresa. Sem isso, não adianta ter as melhores ferramentas. “A empresa toda tem de valorizar isso”, observa Thais Blanco, sócia-diretora da THBlanco Gestão da Transformação, consultoria especializada em processos de transformações organizacionais. De acordo com ela, há ainda em muitas companhias líderes que não se sentem responsáveis pela formação de seus liderados e têm dificuldade de se desapegar da função. Isso sem falar dos superexecutivos — aqueles que acham que nunca ficarão doentes e que ninguém pode fazer o trabalho melhor que eles. “Esse misto de prepotência e vaidade, de achar que ninguém pode fazer o trabalho melhor, empaca todo o processo”, afirma Ferraz, da Mercer. Segundo ele, o primeiro desafio é conscientizar os principais executivos das empresas de que a roda tem de andar e que é preciso abrir espaço para outros profissionais. E cabe ao RH essa conscientização. “A área deve ter um poder influenciador grande na alta liderança, pois o programa só vai funcionar se todos os diretores acreditarem e participarem desse processo”, explica Thais.

Essa foi a primeira iniciativa da Netshoes ao criar o programa de desenvolvimento da alta gestão, que tem como propósito o plano de expansão da companhia, calcado na formação de futuros sucessores. Lançada no segundo semestre de 2013, a ação conta com o apoio do principal executivo da empresa. “Quando o recado é dado pela alta gestão, que fala da importância da ação para o crescimento e sustentabilidade do negócio e para a carreira dos executivos, a ação flui com facilidade”, diz Luciana Machado, gerente de RH. Segundo a executiva, quando não há esse apoio, os programas encontram resistências internas. Para viabilizar o programa, a empresa criou um modelo de competências e realizou um mapeamento da cultura, valores e missão da companhia e, assim, identificou as competências essenciais a cada cargo. Depois de mapear todos os executivos, a Netshoes selecionou alguns para entrar no mapa de sucessão e receber os treinamentos necessários. “A ideia é que consigamos criar um plano de carreira e um mapa de sucessão para essa linha executiva”, conta Luciana.

RH COMO PONTE
Quatro passos essenciais para criar um programa de sucessão bem estruturado
1. Alinhamento com a alta cúpula da empresa:
a ação não pode ser apenas um programa de RH e, sim, um projeto da empresa. Organize discussões conceituais com a alta gestão sobre o tema para saber qual a visão dos executivos sobre o assunto, quais os receios e medos deles, além de mostrar por que isso é importante para o negócio.
2. Definição do projeto: crie um plano de ação, com a definição de um modelo de competências, ou seja, qual o perfil das pessoas que a empresa quer para cada vaga; quais serão as ferramentas usadas para as avaliações e feedbacks, quais métricas serão usadas para identificar e selecionar sucessores e quais serão os critérios de seleção.
3. Execução: aplicação dos testes e avaliações e plano de desenvolvimento dos executivos selecionados, por meio de coaching, treinamentos pontuais, mestrados ou MBA.
4. Acompanhamento do projeto:
torne o assunto sucessão parte da agenda. Acompanhar quem está no mapa de sucessão, como estão os resultados e checar se todos os líderes estão engajados, é essencial.

Na prática
Tendo em vista todas essas questões, é hora de começar a estruturar o projeto, que pode ser feito internamente ou com a ajuda de uma consultoria. Em qualquer um dos casos, cabe ao RH acompanhar todo o processo. Segundo Ferraz, da Mercer, a primeira coisa a fazer é definir um modelo de competências – o perfil das pessoas que a empresa quer para cada vaga de gestão e as habilidades e requisitos básicos necessários para cada vaga. Depois disso, é necessário ter um bom processo de avaliação de desempenho para mapear as características e habilidades dos executivos, assim como desempenho e resultados alcançados. Após essa fase, a companhia pode aplicar o assessment para identificar o estágio de cada executivo no processo de sucessão. “Aí entram os treinamentos para formação e aperfeiçoamentos dos possíveis sucessores”, diz. Com esse processo, a companhia consegue criar um mapa de sucessores e trabalhar a partir daí.

#Q# O engenheiro Paulo Ivan Barbosa Gomes, hoje diretor industrial da Randon, passou duas vezes por programas de sucessão. A primeira foi em 2008, quando era executivo de vendas na Alemanha e recebeu o convite para participar do programa de sucessão de gestores para ver se tinha potencial para o próximo cargo. Ele passou e depois de mais de três anos como gerente na fábrica da empresa na China foi selecionado para participar de um novo programa de sucessão – agora para diretor. O programa possui uma série de etapas. “Primeiro fiz um teste para ver se eu tinha o perfil de gestor, depois um teste de inglês – escrito e conversação –, e então uma entrevista com a psicóloga para identificar se minhas competências eram as exigidas para o cargo”, lembra. Gomes participou pela segunda vez do programa para substituir o diretor industrial e de tecnologia da empresa, que estava prestes a se aposentar. E o mais interessante do processo é que o executivo assumiu o cargo antes de o diretor deixar a função. Durante um ano, os dois dividiram a gestão da área. “Esse período foi ótimo, ele foi como meu coach”, relata. Segundo Gomes, isso torna o processo mais transparente e claro. “Aqui, a mudança de gestão é feita sem nenhum impacto”, afirma. O executivo enfatiza que nesse período todas as decisões da área foram compartilhadas e que ao ter o diretor antigo ao seu lado pôde aprender muito. “Ele me passou todas as prerrogativas do cargo e à medida que tinha dúvidas conversava com ele”, completa.

PARA NÃO PERDER
O que faz um profissional com mais potencial sair de uma empresa
Poucas possibilidades de mobilidade profissional 94% 
Poucas oportunidades de carreira 91%
Cultura não orientada ao desempenho 90%
Liderança dominada por antigos profissionais, que exclui os novos líderes 86%
Investimento restrito para o desenvolvimento profissional 84%
Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor 83%
Falta de estabilidade 54%

Jovens líderes
Na Randon, o programa de sucessão de gestores foi criado em 2007 para sustentar o crescimento da empresa e dar oportunidade para seus talentos. “Com a ação, conseguimos criar um time de líderes já alinhados à cultura organizacional e com foco nos objetivos de negócio da empresa”, diz Vanderlei Novello, diretor de recursos humanos e administração. “A ideia é criar um banco de potenciais”, completa. Para participar do programa, o executivo precisa de alguns pré-requisitos, que variam de cargo para cargo. Para a função de diretor, por exemplo, ele tem de ter inglês fluente, vivência internacional e mestrado ou MBA concluído. Tendo isso e a vontade de galgar novos cargos, a empresa realiza um processo de avaliação que contempla etapas como teste formal de idiomas, entrevistas por competências e instrumentos de avaliação de potencial, além de avaliação 360º. Após esse processo, que é baseado nas competências do Líder Randon para cada nível de cargo, é feita uma análise dos funcionários que estão mais próximos a esses perfis de liderança. “Quando abrimos uma vaga para gerência na área financeira, por exemplo, olhamos esse banco de potenciais, e os candidatos que possuem perfil, vivência na área financeira e os critérios exigidos para cada cargo podem ser possíveis candidatos”, explica Novello. 

#L# Falar de sucessão pressupõe falar de avaliações constantes, feedback estruturado, transparência de gestão, definição clara das competências importantes a cada cargo e diálogo aberto, questões que devem ser conduzidas pela área de gestão de pessoas com o apoio e participação da alta gestão. “Empresas com muitos diretores oriundos do mercado apontam que algo não está funcionando bem nessa equação”, ressalta Maria Cândida. O ideal é que a empresa tenha para todas as funções estratégicas da companhia três sucessores: de curto, médio e longo prazo.
#Q#

ENTREVISTA CAPA / SUCESSÃO

Parte do bônus

Consultor defende que empresas devem atrelar parte da remuneração variável à formação de líderes

César Souza
Souza, da Empreenda: o papel do líder é formar outros líderes e não apenas seguidores obedientes

Uma pesquisa realizada pela consultoria Empreenda em novembro do ano passado apontou que, para 87% de cerca de 800 executivos ouvidos, suas empresas não possuem líderes nem na qualidade nem na quantidade suficientes para aproveitar o momento e para executar as estratégias definidas. Esse resultado, como lembra o consultor e presidente da Empreenda, César Souza, é maior do que o obtido na pesquisa realizada em conjunto com HSM em 2011 (71%) e em conjunto com a ABRH-Nacional, feita durante o CONARH 2012, que indicou um índice de 84%.

Como reverter esse quadro?
Só há uma forma: cada empresa deve montar uma verdadeira fábrica de líderes em todos os níveis!

Por que é tão complicado para as empresas no Brasil cuidarem da sucessão de seus principais gestores e/ou líderes?
Questão de herança cultural e a crença de que “o segredo é a alma do negócio”, em que os donos das empresas ainda guardam a  sete chaves os segredos, a estratégia e as definições sobre o rumo do negócio. Não compartilham, nem formam outros líderes. Nosso modelo de liderança ainda acredita que os líderes devem formar seguidores. Precisamos mudar isso, pois o papel do líder é formar outros líderes e não apenas seguidores obedientes.

Como vencer esses obstáculos?
por meio da educação, de se livrar de mitos sobre a liderança e começar a premiar quem forma sucessores e substitutos, ou seja, incluir no bônus e na remuneração variável um percentual relevante para quem formar outros líderes e desenvolver pessoas.

Como algumas empresas estão trabalhando essa questão e com sucesso?
Estão investindo em programas  de capacitação e promovendo líderes que entendem seu papel como o de desenvolver pessoas. A Odebrecht, a Embraer, a Promon, a Algar, dentre outras são empresas que trilham esse caminho.

Como a área de RH pode ajudar?
RH pode ajudar muito, mas precisa se posicionar de forma mais estratégica e dar o exemplo, pois na própria área de recursos humanos não encontramos programa de sucessores. Assim, fica difícil o RH pregar algo que não pratica.

E como ela pode criar o seu sistema de sucessão?
O passo fundamental cabe ao topo, ao conselho de administração ou ao CEO, que deve definir isso como uma prioridade, já que é preciso estabelecer metas e responsabilizar cada diretor e cada gerente para identificar pelo menos um substituto de curto prazo e um sucessor de médio e longo prazo. E atrelar isso ao bônus anual. Ou seja, quem não identificar, não revelar e não desenvolver talentos perde 20% do bônus. Quem desenvolver e contribuir para o patrimônio humano tem 20% adicional de bônus. Essa linguagem todo mundo entende e fica predisposto a praticar. Caso contrário, fica apenas no altruísmo e no discurso…

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