Tecnologia

Perder o medo

Jacqueline Sobral
13 de Abril de 2012
Reprodução

A palavra inovação virou moda no mundo corporativo e presença obrigatória no discurso institucional das empresas. No entanto, as organizações que conseguem transportá-la do papel para o mundo real não fazem nenhuma mágica ou podem ser consideradas “sortudas”: é preciso que a alta direção a encare como meta e resolva assumir os riscos que uma estratégia dessas envolve. A partir daí, uma cultura que possibilite práticas inovadoras inclui engajamento das equipes, um sistema adequado de remuneração e recompensa e um ambiente no qual erros não podem ser motivo de punição.

Primeiro, o que é exatamente inovação? Desenvolver uma nova tecnologia ou um produto revolucionário? Não necessariamente. “É fazer alguma coisa de uma maneira diferente que traga resultado financeiro para a empresa”, resume o diretor-executivo do Centro para Inovação e Competitividade (CIC), Alain Farès. Ou seja, a introdução de um novo processo que agilize o fluxo de informações na companhia ou uma alteração em um procedimento logístico que traga eficiência também são exemplos de inovação. “Hoje, dificilmente encontramos uma empresa que não coloque a inovação como importante para a sua sustentabilidade. Agora, existe uma diferença razoável entre anunciar essa prioridade e de fato ter a inovação como uma prática”, afirma o diretor de RH da Natura, Ney Silva. Uma das maiores companhias brasileiras de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, a Natura foi eleita pela revista Forbes, em 2011, a 8ª empresa mais inovadora do mundo.

O executivo explica que um dos primeiros termômetros para medir o grau de comprometimento de uma organização é o tempo que os seus líderes mais seniores dedicam ao tema. “A partir daí, já conseguimos fazer uma diferenciação. Na Natura, por exemplo, temos um comitê de inovação, uma vice-presidência de inovação e o tema também é discutido pelo nosso conselho de administração. Para nós, é uma questão de sobrevivência.” Segundo o executivo, a Natura agora está criando núcleos de inovação que vão atuar em conjunto com diversas áreas da empresa visando aumentar o fluxo de informações entre as equipes. Além disso, ele destaca a rede de conhecimento que a organização mantém a partir de parcerias com universidades e centros de pesquisa. “Algumas empresas podem pensar que inovação é um tema que deve ser responsabilidade de uma área específica dentro da companhia. Isso é um grande equívoco: inovação precisa ser tratada de forma totalmente transversal”, ensina.

Ouvir o colaborador
É exatamente dessa forma que a cultura da inovação é trabalhada na Azul Linhas Aéreas. A empresa mantém para o público interno o programa Chega mais, a partir do qual os líderes da companhia se tornam “padrinhos” das bases, levando informações sobre o que já foi desenvolvido e estimulando os colaboradores a trazer ideias do que pode e deve ser melhorado. Para buscar melhorias no atendimento e eventualmente medir se os resultados esperados com algumas inovações foram atingidos, a Azul também usa uma ferramenta de medição da satisfação de seus clientes. “As empresas que incentivam uma maior participação de seus colaboradores estão mais preparadas do que as tradicionais. A companhia entende inovação como ´tentar fazer algo melhor do que tudo o que já se fez´”, destaca o diretor de recursos humanos da Azul Linhas Aéreas, Johannes Castellano.

Para estabelecer a inovação como uma meta constante, a empresa precisa definir claramente que riscos está disposta a correr e ter consciência de que ideias inovadoras não surgem de um dia para o outro. “A visão de curto prazo deve ser trabalhada pela empresa, principalmente aquelas que e efrentam um mercado competitivo e ágil em novos lançamentos, juntamente com a visão de longo prazo que deve observar as tendências futuras que garantirão a longevidade do negócio”, avalia a gerente de inovação do Instituto Nokia de Tecnologia, Ana Sena. “Além disso, as empresas devem definir estrategicamente o nível de risco que podem suportar, pois inovação é risco, incerteza, mudança, não apenas na cultura interna, mas também no contínuo desenvolvimento e na implementação de novos produtos, processos e serviços.”

Gestor dedicado
A gerente e líder da prática de leadership & talent do Hay Group, Glaucy Bocci, alerta que uma cultura de baixa tolerância ao erro pode ser inibidora de uma cultura de inovação. “Um dos processos de transformação organizacional a serem criados para sustentar um modelo de atuação voltado para inovação é o processo de trabalhar de forma construtiva com erro, sinalizando consequências, mas ao mesmo tempo implementando modelos de aprendizagem baseados nos erros antes cometidos”, diz. “O time de liderança deve ser o protagonista desse processo em todos os níveis.”

A diretora de gestão de pessoas da Comlurb, Dalila Brito, faz coro à análise da gestora do Hay Group. “A gestão de pessoas talvez seja o melhor indicador para perceber se a organização aposta na inovação. O conhecimento não se propaga em ambiente organizacional permeado pela insegurança e pelo medo. A liberdade, o incentivo ao desenvolvimento do capital humano, o ambiente propício à criação, com líderes diferenciados e visão estratégica que estimulem o autoconhecimento e o aperfeiçoamento profissional são fatores essenciais.” Se errar faz parte do jogo, por outro lado, a definição de mecanismos de recompensa e reconhecimento, aliados a instrumentos de avaliação de desempenho, também é fundamental. “Normalmente, pensamos em ganhos financeiros, mas questões como prestígio, desenvolvimento pessoal e tempo para desenvolver aquilo de que se gosta, pelo que se tem paixão, são fatores motivacionais muito interessantes para liberar o potencial criativo e energizar os funcionários, assim como uma liderança que estimule e inspire os funcionários a inovar”, afirma a gerente do Instituto Nokia. O importante é cada empresa encontrar o seu caminho para implementar a cultura de inovação, tarefa que deve ser contínua.

Com 80 funcionários, atendendo ao mercado do Rio de Janeiro, São Paulo e Fortaleza, e com mais de 80 prêmios no currículo, a Agência Dia Comunicação tem a inovação como um de seus objetivos presentes na rotina da organização, tanto é que criou em 2007 a figura do gestor de inovação e conhecimento, apelidado de “GIC” – atualmente, são dois profissionais que possuem esse cargo na empresa, com a principal função de levar para a agência o que vem sendo discutido em congressos internacionais, em publicações especializadas e disseminar o conhecimento pelas equipes, participando ativamente de projetos sempre que necessário. “Eles fazem benchmarking e estão sempre atentos ao que está acontecendo no cenário nacional e em outros países. Dependendo do trabalho, eles atuam junto ao diretor de criação, ou ao diretor de planejamento ou com toda a equipe.

Direcionam conteúdos, chamam a nossa atenção para determinada solução para um problema específico e ministram palestras internas”, explica o sócio e diretor da empresa, Leonardo Lanzetta. “A criação de uma cultura de inovação é uma luta diária. Alguns clientes esperam que a gente inove, mas têm medo, outros não permitem, mas em geral a gente vem conseguindo inovar nos projetos”, pondera. “Como homem de marketing e gestão, não posso ignorar a pressão por resultados a curto prazo, temos contas a pagar. Por outro lado, não dá para ficar só nisso.” Para Farès, de uma forma geral, as empresas no Brasil ainda têm um longo caminho a percorrer quando o assunto é inovação. “Nesse sentido, o RH tem um papel muito importante, pois estamos falando em mudança de cultura e de valores. A inovação envolve processos e investimento de recursos. 

As organizações precisam investir em ferramentas de inovação e também na capacitação das pessoas para inovar.” A consultora americana Betty Sue Flowers concorda. “Toda inovação requer uma ruptura de algum tipo, mesmo que pequena, e a inércia dos sistemas só pode ser desafiada por pessoas. É por isso que o RH é potencialmente chave no domínio dessa mudança”, avalia. Para o diretor-presidente da Radix, Luiz Eduardo Rubião, para inovar, as pessoas precisam compreender primeiro o que é inovação. “A gente tem de entender que pode existir inovação no nosso dia a dia mais corriqueiro e que também pode haver inovação em um novo equipamento que criamos, por exemplo, para permitir o diagnóstico de uma doença”, comenta.

Segundo o diretor de RH da Azul Linhas Aéreas, cada profissional deve encarar a inovação como uma tarefa diária de reflexão. “É importante saber que inovação tem a ver com humildade no que você faz, é pensar e questionar o seu produto e serviço o tempo todo, é aceitar que tudo pode ser melhor do que já é. Esta insatisfação produtiva com o status quo parece ser um dos segredos da inovação”, ensina.

Melhor - Gestão de pessoas


O diretor executivo do Centro para Inovação e Competitividade (CIC), Alain Farès, vai falar sobre Inovação em Gestão de Talentos no 38º Congresso de Gestão de Pessoas RH-Rio 2012, organizado pela ABRH-RJ entre os dias 24 e 25 de abril, no Centro de Convenções SulAmérica, na capital fluminense. O evento também contará com a presença de Betty Sue Flowers, que vai ministrar a palestra Da ruptura à inovação: uma jornada de prosperidade. Para mais informações, acesse:
www.abrhrj.org.br/rhrio2012/index.php

 

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