Gestão

Pilar da gestão moderna

Mariana Basso
12 de Janeiro de 2011

Um estudo realizado pelo Grupo Ibope e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) entre fevereiro e março de 2010, com 25 empresas de destaque em diferentes setores, constatou que todas as companhias já têm pelo menos um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance. “Percebemos que essas organizações se dividem entre aquelas que simplesmente obedecem às leis e aquelas que se desenvolvem nas vertentes social, de meio ambiente, relacionamento com o governo, os clientes e os fornecedores, transcendendo os padrões comuns”, conta o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.

Após ouvirem as cúpulas das companhias, os pesquisadores concluíram que os líderes foram impulsionados a adotar as medidas relatadas, em primeiro lugar, pela pressão externa dos consumidores e públicos diversos e, em segundo, por sua própria consciência da necessidade de se estruturarem nessa direção. “Os resultados comprovaram que os executivos reconhecem que a ética é um dos pilares da gestão moderna e a receita para garantirem rentabilidade a longo prazo”, explica Corrêa.

Outro levantamento, encabeçado pelo Fórum Mundial de CEOs, revelou, após a análise de diversos projetos mundiais sobre o tema, o prejuízo que as empresas terão se utilizarem meios ilegítimos na condução dos negócios. Os líderes descobriram que um comportamento ético traz uma vida longa às corporações e que adotar um documento formal facilita a assimilação dos valores preteridos. “As práticas antiéticas representam uma ineficiência para todo o sistema – ser ético é mais barato e mais lucrativo”, destaca Ruy Shiozawa, do GPTW.

No entanto, as empresas brasileiras ainda engatinham na implementação de um código de ética, e há controvérsias em torno do método mais eficaz. De acordo com o diretor executivo da FNQ, a primeira etapa é a inclusão de uma área de compliance para tratar do trâmite legal, atuando junto ao RH. Depois disso, continua, deve-se incluir a participação de todos os colaboradores a partir da contratação. “Para o código se sustentar e evoluir deve haver o envolvimento de todas as pessoas. Quanto maior a empresa, mais há necessidade de criar processos internos específicos até que ele se torne uma entidade própria que permeiE a corporação”, lembra Corrêa. Mas não para por ai. A consolidação do código exige um compromisso entre a organização e seus funcionários por meio da sensibilização, mobilização e do debate entre as partes, de forma que as pessoas se identifiquem com a proposta. Para Wilson Amorim, da FIA, documentar as normas de uma empresa significa definir sua estratégia e engajar os colaboradores e aderi-la. “É uma prática que não tem fim, porque o monitoramento da aderência dos indivíduos é constante”, considera.

Outra pesquisa, agora do GPTW, também evidenciou que o indicador ética, avaliado nos questionários aplicados aos colaboradores e gestores das companhias que compõem a lista das melhores empresas para trabalhar, está acima da média nos ambientes de trabalho considerados mais satisfatórios. “Para atrair os jovens talentos do mercado, a chamada geração Y, que cobra um comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade social e com a motivação dos funcionários, as organizações devem ser transparentes nas políticas implementadas”, ressalta Shiozawa.

Segundo esse estudo, os melhores resultados obtidos na adoção de um instrumento que legitime as normas e os princípios das companhias estão atrelados a uma ação intensiva de treinamento e capacitação aos gestores. “O código de ética junto à liderança serve para dar maior segurança nas relações entre a corporação e seus públicos distintos, além de auxiliar na avaliação do comportamento dos colaboradores em uma sociedade cada vez mais turbulenta e ambígua”, defende Joel Souza Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP) e pesquisador em gestão de pessoas.

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