Plano de voo

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Eunice, da Embraer: a empresa mantém a identidade, mas respeitando as diferenças locais, a partir de um programa cultural extremamente forte

Aos poucos, as nuvens negras da crise que se instalou no mundo há cerca de um ano dão lugar a um céu azul abaixo do Equador – ao menos em nosso país. Ainda não temos a condição de céu de brigadeiro, mas estamos saindo das turbulências e demais reflexos causados pelo colapso de crédito no mercado americano. Os resultados positivos do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, divulgados em meados do mês passado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), revelam que nosso país está deixando para trás muito choro e ranger de dentes com um crescimento de 1,9%. Isso equivale a dizer que saímos da recessão técnica.

Em entrevista à Agência Brasil, o diretor do MBA da Fundação Armando Alvares Penteado (Faap), Tharcisio Souza Santos, afirmou que, embora esse resultado fosse uma surpresa agradável, a economia do país já demonstrava desde o final de abril que o pior momento do cenário financeiro estava se afastando. “A retomada forte da indústria, que foi severamente afetada, mostra que a crise ficou para trás e a indústria vai paulatinamente voltar aos padrões de crescimento”, disse. Para ele, o país conseguiu retomar o crescimento mais depressa do que outros e foi menos afetado graças à solidez dos fundamentos macroeconômicos, ao sistema de metas de inflação, ao volume de reservas financeiras e à política monetária do Banco Central.

Ainda no fim do mês, durante seu discurso na 64ª Assembleia Geral das Nações Unidas, em Nova York, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva reiterou o fato de o país ter saído da breve recessão e ainda apontou que a economia brasileira deverá ter um 2010 promissor.

Para muitas das chamadas multinacionais brasileiras, esse é o momento de aproveitar os bons, porém tímidos, ventos que sopram e ampliar sua atuação aqui e no exterior. Uma das maneiras de realizar esse objetivo, lá fora, é por meio da aquisição de outras companhias em mercados atrativos ou de interesse. “A atual posição do Brasil na crise favorece esse processo. Algumas empresas brasileiras estão com caixa para esse tipo de investimento. Na outra ponta, algumas das que são objeto de compra estão com valor abaixo do mercado”, conta Marco Santana, gerente de relações com clientes da Watson Wyatt América Latina.

A possibilidade de ter poder de compra não significa que a crise não tenha impactado as multi brasileiras – até porque, para fazerem isso, também têm chances de recursos via BNDES. Empresas como Sabó, Marcopolo e Embraer, por exemplo, sentiram na pele, aqui e lá fora, os impactos dela. Apesar disso, elas compõem o ranking recentemente divulgado pela Fundação Dom Cabral (FDC) das empresas brasileiras mais internacionalizadas (veja na pág. 34).
A lista é elaborada a partir de três variáveis: percentual de receita da empresa no exterior, já descontada a exportação; percentual de empregados em unidades estrangeiras; e percentual de ativos no exterior. “As informações partem de uma pesquisa com cerca de 500 empresas brasileiras, sendo que as que apresentam resultados mais significativos são convidadas a participar do estudo”, diz o professor responsável pela edição anual do ranking Álvaro Cyrino, da FDC e da Eaesp-FGV.

O que leva essas empresas a alçar voos para outros países? Tudo vai depender da estratégia, sim, mas uma coisa é fato: elas passaram, passam e talvez ainda passarão por desafios comuns em gestão de pessoas.

Para Cyrino, a principal dificuldade é dar o primeiro passo, adaptando a filosofia da empresa aos processos de uma unidade em outro país. “A questão é: quem vai colocar a empresa em funcionamento? Quando se trata de uma aquisição então, a integração é ainda mais difícil. Se numa mesma cultura um processo de integração já é delicado, imagine lidar com detalhes de outras”, diz. No entanto, algumas companhias conseguem resolver essa questão da melhor maneira: de forma, digamos, democrática e participativa, como a Embraer.

Dia azul
A gigante brasileira da aviação aos poucos se recupera da crise financeira mundial, que a levou a cortar quatro mil postos de trabalho em todo o mundo. Ainda assim, os números impressionam: são 17,5 mil funcionários trabalhando em unidades no Brasil, EUA, França, China e Cingapura. Isso tudo sob um código de valores comum, construído a partir de um mapeamento mundial ouvindo 800 trabalhadores. “A gente consegue manter a identidade da empresa, mas respeitando as diferenças locais. Isso é resultado de um programa cultural extremamente forte”, afirma a diretora de RH da Embraer, Eunice Rios. Segundo ela, esse programa passou a ser elaborado há mais de dois anos, reunindo sugestões, expectativas e questões comuns aos funcionários. Ou seja, não houve uma imposição de valores, mas um denominador comum.

Para a executiva, o símbolo dessa disseminação de valores é o Dia Azul, em que os colaboradores, em todo o mundo, se vestem de azul para celebrar e fortalecer um valor. “A cada dois meses trabalhamos um valor. No último bimestre, foi ´ousadia e inovação´”, conta Eunice. Essa marca da “ousadia e inovação” está alinhada, inclusive, ao setor da organização: aviação e alta tecnologia.

Além disso, diz a diretora, o fato de a Embraer ser uma empresa brasileira traz algumas vantagens: “Acho que somos mais ousados, acreditamos na superação. Temos também grande capacidade de adaptação e flexibilidade”, afirma. Mesmo assim, os gerentes de RH em cada unidade são locais, pois entendem melhor a cultura do país, os hábitos e a legislação.

Construir pontes
Esse grau de adaptação do nosso povo é uma das cartas na manga dessas empresas para melhor aportar em outros países e deriva de um forte traço de nossa cultura, como observa Carmen Migueles, professora da FDC. Ela conta que temos como principal característica uma construção de identidade por semelhanças. Procuramos, nos outros, traços similares, algo que nos aproxima e não nos afasta. “Construímos pontes”, ilustra a professora, “e aprendemos com a diferença”. Porém, nem tudo são flores: temos cá nossos pontos fracos como uma baixa disciplina e um foco muito centrado no curto prazo.

No entanto, Carmen destaca que boa parte das empresas brasileiras bem colocadas no ranking da FDC apresenta um modelo de gestão de RH claramente estruturado, com uma cultura organizacional bem definida e um sistema de gestão de inteligência competitiva. “No Brasil, de forma geral, isso é algo raro. Encontramos em muitas empresas por aqui um elevado grau de improviso [na gestão]”, diz. O que há nas multi brasileiras é a boa combinação de controle e indicadores.

Essa gestão estruturada muitas vezes está calcada em sistemas criados pelas próprias empresas em sua fundação ou foram elaborados ao longo de sua história. Assim temos, por exemplo, o Gerdau Business System (GBS, que na siderúrgica ajuda a estruturar o conhecimento organizacional e promove analise de benckmarking interno) e a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO, que provê os fundamentos éticos, morais e conceituais para a atuação dos colaboradores da construtora). E são esses sistemas que ajudam essas empresas a alinharem a cultura em vários países.

Cyrino, da FDC: a questão principal é: quem vai colocar a empresa em funcionamento

Meio-de-campo
Presidente da Empreenda, César Souza lembra da época em que integrava o quadro da Odebrecht, no momento em que a empresa iniciava suas operações nos EUA. Ele reforça a ideia de que se a cultura for clara, explícita, disseminada em todos os níveis, aceita e praticada por todos, tudo fica mais fácil. “Eu próprio vivi essa experiência como executivo da construtora que, ao se expandir internacionalmente, sempre respeitou as particularidades de cada cultura em cada país, mas ao mesmo tempo tinha em sua forte e disseminada cultura empresarial uma espécie de ´cola´ que unia nossa diversidade cultural”, lembra.

Para ele, gerenciar esse aparente paradoxo é uma arte e só as empresas com forte disseminação cultural conseguem transformar essa característica cultural em uma fonte de vantagem competitiva. “Não dá para impor a cultura da empresa em qualquer ambiente, como erroneamente tentam fazer as multinacionais tradicionais, nem dá para ser totalmente laissez-faire. O ponto de equilíbrio está entre a diversidade cultural e os valores básicos do qual não se pode abrir mão, esse é o segredo dos vencedores.”

Francisco Deppermann Fortes, diretor corporativo de RH e desenvolvimento organizacional da Gerdau, acredita que, quanto maior for esse alinhamento, mais se garante comprometimento e realização das pessoas, além dos resultados esperados pela organização. “Ou seja, é uma relação ganha-ganha”, diz ele. E para garantir esse processo, é preciso um sistema de gestão efetivo, que tenha foco no resultado, que agregue valor ao negócio e, ao mesmo tempo, que desafie e propicie o constante desenvolvimento do potencial das pessoas. No caso da siderúrgica, trata-se do GBS. “Ele garante, por meio de práticas e indicadores, o alinhamento cultural, respeitando as particularidades”, acrescenta.

Mas esses sistemas não impedem a atuação de um profissional que faça o “meio-de-campo” entre o RH da sede e das unidades em outros países. No caso da Embraer, a empresa mantém uma gerente em um posto estratégico, responsável pela boa comunicação entre os gestores de pessoas da empresa ao redor do mundo. “Minha função é garantir o entendimento dos processos de trabalho e trazer para o Brasil boas práticas que podem ser aproveitadas na empresa como um todo. Essa é uma troca que enriquece”, diz a ocupante do posto, Daniela Sena.

O trabalho dela é passar de dois a três meses em cada país, vivenciando as especificidades culturais e os obstáculos na comunicação. “Mesmo assim, tenho de passar um período no Brasil, para não perder esse elo”, afirma. De acordo com Daniela, uma das principais práticas de sucesso envolveu justamente a comunicação. “A linguagem da comunicação é muito importante. Nós fazemos a divulgação de valores em quatro idiomas, mas a forma dessa comunicação teve de ser muito ajustada, pois cada cultura a recebe de uma forma diferente”, conta. Outro desafio é fazer com que a política de RH seja flexível. “Alguns aspectos precisam ser adaptados: nos EUA, por exemplo, as informações pessoais são muito restritas, e nós temos de lidar com isso. Acredito que o nosso diferencial são as formas de adaptar essas ferramentas”.

Profissionais preparados
Não há como negar que o alinhamento cultural é, possivelmente, o maior desafio de médio e longo prazo para qualquer empresa que está buscando a internacionalização. No caso de empresas familiares, como explica Celso Ienaga, sócio-presidente da Dextron Consulting, um dos instrumentos fundamentais para garantir tal objetivo está centrado no storytelling sobre o “mito de origem da empresa”, “perfil do fundador-empreendedor” e “saga da empresa familiar”. “Por meio da divulgação da história da companhia, as pessoas passam a entender melhor os valores, a cultura e a missão, e pela interpretação particularizada dessa mesma historia em cada país, é possível criar um alinhamento cultural da empresa internacionalizada”, explica. Em empresas de capital aberto e sem um controle definido, esse processo vai depender de um forte alinhamento da liderança e seus valores pessoais com os valores da empresa. “E, também, uma forte atuação da área e dos profissionais de RH ao buscar disseminar a cultura, missão e valores da empresa em cada uma das localidades.”

Souto, da Sabó: descentralizar a gestão de RH facilita a maioria das decisões

Além desse obstáculo a ser superado, Ienaga acrescenta outros na agenda das empresas brasileiras que perseguem uma estratégia de internacionalização: estabelecimento do perfil da liderança internacional; gestão de talentos e key people; internacionalização do modelo de gestão de pessoas; e comunicação interna. “Para vencê-los, o RH necessita desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências associadas à integração das práticas de RH com metodologias de desenvolvimento organizacional, gestão da mudança organizacional, alinhamento estratégico da liderança e gestão de conhecimento”, diz.

No caso da Marcopolo, um dos principais desafios é o de ter profissionais preparados para atender às demandas no exterior em tempo real. Isso envolve programas de capacitação, aperfeiçoamento em idiomas, capacidade para interagir com pessoas de outras culturas, além de boas políticas de expatriação e repatriação. “Vencer esses e outros desafios requer envolvimento da área de RH nas definições de novos locais para abertura de unidades, estudos bem feitos de viabilidade que incluam mercado de trabalho, legislação trabalhista e custo de vida e um planejamento adequado dos profissionais que estarão envolvidos”, comenta Osmar Piola, gerente de RH da fabricante de ônibus.

Nesse sentido, a empresa procura ajustar suas políticas e práticas às características locais dos países onde tem unidade, porém mantendo a linha definida pela matriz. Um desses ajustes se dá nos programas de benefícios, que precisam ser revistos para atender às demandas de cada realidade. Por essa razão, conta Piola, é importante que o RH da matriz atue de maneira integrada com o RH das unidades no exterior, procurando conhecer profundamente as características de cada país.

Uma das formas de conhecer e respeitar essas características é buscar para a função de RH um gestor local. E é o que a Marcopolo faz. “Acreditamos que isso favorece o entendimento dos aspectos culturais e o relacionamento com os empregados, com os gestores, com os sindicatos e com as instituições governamentais”, pontua o executivo. O RH do Brasil, então, atua na orientação e no suporte durante a implementação de programas e políticas, garantindo que estejam alinhados com as práticas da matriz. “O RH brasileiro também está presente no início de uma nova unidade, auxiliando em assuntos como contratação de pessoal, treinamento, benefícios e serviços, registros legais e outros.”

Outra empresa brasileira presente no exterior e que segue essa linha é a Sabó. De acordo com Luis Gonzalo Guardia Souto, diretor-geral da América do Sul da empresa de autopeças, o RH deve ser descentralizado e o mais local possível, respeitando as culturas locais e tendo como base a casa matriz apenas para assuntos corporativos como, por exemplo, expatriações. “Portanto, o RH do Brasil não é quem define as normas das nossas empresas ao redor do mundo e sim cada uma localmente, com a anuência de cada gestor local e com conhecimento da alta direção”, conta.

Ele acredita que o fato de descentralizar a gestão de RH facilita a maioria das decisões. No caso daquelas que precisam de interação, o RH da matriz procura conhecer ambos os lados e se valer inclusive da opinião do outro profissional da área. “Entre as várias unidades espalhadas pelo mundo, os RHs trocam informações sobre as práticas locais, visando alinhamento e novos tipos de soluções.”
 
Momentos
As formas como atuam as áreas de RH da Sabó e da Marcopolo em relação às demais espalhadas pelo mundo nos remetem a uma relação de momentos os quais as empresas brasileiras que estão em processo de internacionalização podem vivenciar, segundo explica Marco Santana, da Watson Wyatt. Não necessariamente as citadas acima façam parte dessas fases, diga-se: essa divisão ajuda a compreender melhor esse movimento e o que caracteriza cada uma.

Assim, temos um primeiro momento que é a exportação. Nele, como diz Santana, a empresa conta com pouca função de RH no exterior. “Mantém uma base pequena de expatriados em algumas localidades. Tem um ou outro representante ou executivo num escritório apenas”, diz o consultor.

Outro momento é chamado de expansão inicial. Aqui, já é preciso entender como se fazem negócios na função de RH em outros países. A estrutura aumenta e demanda lidar com questões trabalhistas e política de benefícios, por exemplo. “A força de trabalho tem de crescer. Isso exige uma política local estruturada, um sistema de RH.”

Quando a empresa já possui uma presença importante num determinado país, mas opera de forma descentralizada, ela recebe o nome, de acordo com o entendimento da Watson, de multidoméstica – que é mais um momento da lista. “A companhia, em termos de RH, faz o que deve fazer em cada uma das unidades e acaba, dessa forma, tendo um portfólio de sistemas de RH completo para cada local”, diz Santana.

Outro momento é o das chamadas multinacionais, quando há uma racionalização ou harmonização do sistema de RH em todas as unidades. Ou seja, começa-se a trabalhar com sistemas de RH globais. E, por fim, temos o momento das globalizadas. Essas, segundo o consultor da Watson, apresentam uma visão de gestão de RH efetivamente global. “Jack Welch dizia que a GE não era uma empresa global para atender o cliente globalizado, mas sim para buscar o recurso globalizado”, lembra Santana. Esse parece ser o espírito dessas empresas: elas possuem programas de sinergia globais e gestão de performance globais, por exemplo. “Até porque não se deseja ter essas barreiras: quanto mais igual melhor, respeitando as diversidades locais”, diz o consultor. Em outras palavras: buscar o recurso globalizado pode ser contratar ou deslocar um indiano de uma das plantas da empresa para trabalhar numa operação no Brasil. E esse profissional não espera encontrar um sistema de RH diferente do que ele tinha. Essa é a preocupação das globalizadas.

Além da questão do alinhamento cultural, existem outros pontos que, na opinião de Santana, devem ganhar mais atenção por parte das multi brasileiras. Um deles é a governança. Trata-se de gerenciar os riscos legais e financeiros associados aos planos e programas de RH nos países em que a empresa atua para aumentar o valor da companhia (ou não deixar que despenque, caso ocorram problemas) e melhorar sua performance. A outra questão que merece importância é a atitude da área de RH. E não é difícil perceber do que se trata: em função do atual cenário, de retomada econômica, muitas empresas têm a chance de aumentar sua presença no exterior ou iniciar esse processo por meio de fusões e aquisições. Cabe, então, a essa área estar capacitada para liderar ou trabalhar em processos como esses – caso contrário, a empresa pode perder tempo, energia, talentos e dinheiro .

Postura semelhante também é defendida por César Souza. Para ele, a principal característica do RH de uma empresa brasileira internacionalizada é a capacidade de empreender. “O RH não pode se restringir ao papel tradicional de infraestrutura ou de apenas ser parceiro das unidades de negócios. Isso é necessário, mas não suficiente”, diz. No caso de uma exportadora, esse modelo ainda funciona. “Mas se for uma brasileira internacionalizada que presta serviços fora ou que fabrica bens e produtos, o RH mais do que nunca precisa ter o espírito empreendedor, pois vai ser corresponsável pela gestão do intangível – cultura, marca no exterior, joint ventures, sócios, absorção de estrangeiros, cuidar de expatriados etc.”, diz. Trata-se de deixar de lado o posto de copiloto e ir para o assento da esquerda, o do piloto, para ajudar a empresa a decolar com mais segurança e sucesso.

Presença no exterior

Confira o ranking da Fundação Dom Cabral com as empresas brasileiras mais intercionalizadas

1 > Gerdau

9 > Artecola
2 > Sabó 10 > Suzano
3 > Marfrig 11 > Lupatech
4 > Vale 12 > Marcopolo
5 > Metalfrio 13 > Embraer
6 > Odebrecht 14 > Itautec
7 > Aracruz 15 > Camargo Corrêa
8 > Tigre  
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