Plantando talentos

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    Paulo Fridman/Corbis
    Mercado aquecido: procura por executivos nesse segmento cresceu 30% de janeiro a junho de 2011 em comparação com o mesmo período de 2010

    Se, nos últimos anos, o agronegócio brasileiro foi marcado por um processo de consolidação, com várias operações de fusão e aquisição, hoje a prioridade é outra. É preciso investir, e rápido, em treinamento de mão de obra. No passado, era possível fazer uma seleção natural da força de trabalho, contratando os melhores funcionários para trabalhar nas grandes empresas que se formavam, fruto de fusões. Agora, o descompasso entre oferta e demanda de profissionais é grande e está levando o setor de volta ao estágio de treinamento. O assédio aos executivos está em alta, assim como os salários pagos. Para se ter uma ideia da demanda, dados da Abrahams Executive Search, consultoria especializada em recrutamento para agronegócio, aponta que a procura por executivos desse setor cresceu 30% de janeiro a junho de 2011 em comparação com o mesmo período de 2010. Entre os setores mais aquecidos estão o sucroalcooleiro, defensivos agrícolas e biotecnologia. Os mais procurados são profissionais que tenham formação administrativa e não apenas agrícola, além de ter MBA e fluência em inglês. “Gestão de negócios, custos e pessoas são áreas com grande demanda”, afirma o CEO e sócio-fundador da consultoria, Jeffrey Abrahams. Segundo ele, a questão da força de trabalho tinha passado em branco pelo setor nos últimos 15 anos, mas agora a lacuna entre oferta e demanda de profissionais chama a atenção das organizações.

    E como reflexo deste cenário, cresceu a competição entre as empresas por talentos, como explica Abrahams. “É comum as empresas assediarem os executivos uma das outras, o que provoca uma inflação nos salários”, ressalta. Ele cita o caso de um gerente agrícola que ganhava 20 mil reais e foi contratado por 35 mil reais por outra usina. De acordo com Abrahams, profissionais mais antigos estão sendo “reciclados” para voltar à ativa, com treinamentos e cursos de idiomas. Por outro lado, no entanto, nas empresas de menor porte ou de segmentos menos competitivos, o impacto é ainda mais negativo, pois elas nem sempre têm condições de pagar por um executivo bem formado. Aliás, as companhias que pretendem iniciar as operações no Brasil têm se assustado com o nível dos salários. “Eles são mais bem pagos que nos EUA e no resto da América Latina”, afirma o CEO. Em muitos casos, a solução é buscar profissionais mais jovens, mas com o ônus de ter mais esforço em treinamento.

    A busca por profissionais de alto nível nessa área tem aumentado a procura por cursos relacionados ao agronegócio. “Profissionais de outras áreas de atuação estão interessados em trabalhar no agronegócio, como engenheiros, advogados, economistas”, conta Maria Flávia Tavares, coordenadora do núcleo de estudos de agronegócio da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio Grande do Sul (ESPM-RS). Diante disso, a universidade ampliou a oferta de cursos nesse segmento. Atualmente, disponibiliza um curso básico (de férias) e um avançado de desenvolvimento empresarial do agronegócio. No segundo semestre, lançará um curso de tomada de decisão para a pecuária e, no próximo ano, um programa de sucessão familiar, já que existe uma grande demanda por parte de empresas familiares. “Vejo muitos alunos que têm propriedades rurais, mas sofrem quando o pai morre porque trabalhavam em outra área. Nem sempre o filho está preparado para assumir o negócio”, afirma.

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    Preparar sucessores
    Assim, nota-se que esse tema (sucessão) é um entrave no setor, especialmente para as médias empresas, que sofrem para encontrar um substituto ao fundador da empresa. De acordo com o diretor de produtos da HSM Educação, Fernando Serra, o primeiro passo a ser dado por essas companhias é identificar o momento certo para começar a buscar um sucessor. Ele explica ser comum os presidentes de empresas familiares deixarem o cargo apenas no fim da vida, sem possuir herdeiros preparados e independentes. Para ele, uma empresa de médio porte deve pensar no assunto antes, já que a produtividade de um CEO tem tempo de validade. “Renovar a estratégia empresarial significa mudar quem está no comando para que não seja usada sempre a mesma fórmula para o sucesso”, explica.

    De acordo com estudo realizado pela empresa, o pico de produtividade de um CEO pode variar de dez a até 30 anos de mandato, mas de forma geral é indicado repensar o negócio depois dos primeiros nove anos. As novas tecnologias do agronegócio e inovações na área de TI são alguns dos pontos que mudam a forma de gerir negócios no setor. “Após cerca de nove anos, é preciso entender o negócio familiar e seus problemas”, afirma. Depois disso, a empresa deve identificar se o sucessor será alguém da própria família.

    Para que essa opção seja bem-sucedida, o trabalho com os jovens deve começar desde cedo, frequentando a companhia durante as férias escolares e, até mesmo, ouvindo as histórias do pai ou do avô sobre o negócio da família. Quando adultos, os jovens precisam ter educação suficiente para entender tecnicamente o negócio, e o ideal é começar na empresa de baixo para cima, e não o contrário. Mesmo assim, algumas pessoas da família podem não participar do processo sucessório. “É preciso ter critério, sem favoritismo e com mérito”, diz Serra. Nesse contexto, o executivo fundador pode continuar no negócio, mas não necessariamente em posição executiva.

    A opção por uma administração profissional costuma ocorrer após a terceira geração, segundo Serra. Nesse caso, a empresa deve avaliar como tornar o negócio interessante o suficiente para atrair profissionais do mercado, que sabem que não chegarão ao topo de uma empresa familiar. Atenta a essas questões, a HSM está formulando um curso voltado para empresas familiares, com o objetivo de ajudar empresas e executivos a entender a dinâmica deste tipo de negócio.

    Para suprir a demanda
    No universo das multinacionais, o desafio em relação à força de trabalho também é grande e exige maiores esforços para captar e reter talentos. A Monsanto, que possui 2,5 mil funcionários no Brasil, tem reforçado algumas estratégias de recursos humanos para lidar com o contexto atual. Segundo a gerente de captação de talentos da companhia, Patrícia Prieto, existe um descompasso entre o número de profissionais que se formam nas universidades e a demanda do mercado. Isso faz com que agrônomos, administradores, psicólogos, administradores, vendedores e pesquisadores tenham um assédio muito grande por parte de outras empresas. “Todos estão buscando os mesmos profissionais”, afirma. Para melhorar a retenção dos seus talentos, a companhia está trabalhando com a sua liderança, o que inclui desde supervisores até diretores, para aprimorar a relação com seus subordinados.

    Treinamento constante
    Hoje, quase 85% da liderança da empresa já fez os seis módulos de treinamento oferecidos pela companhia, que incluem itens como recrutamento, feedback, avaliação e desenvolvimento. A intenção é deixar os profissionais satisfeitos com suas possibilidades de desenvolvimento, o que aumenta a chance de recusarem uma proposta para trocar de emprego. Essa iniciativa já existia, mas foi reforçada diante da maior competição por talentos. A questão do clima na empresa também é fundamental, na visão da executiva. Para isso, a Monsanto busca transparência nas informações e cria um vínculo de confiança com os trabalhadores. “O índice de orgulho por trabalhar na Monsanto é alto, e acreditamos que isso ajuda na retenção das pessoas”, conta.

    Outro ponto importante nesse processo é o programa de avaliação trimestral dos funcionários, que permite que os colaboradores saibam como podem chegar ao objetivo almejado. E para atender aos anseios pessoais, a empresa faz movimentações entre áreas. “Tivemos colaboradores de vendas que foram para o marketing, de marketing que foram para finanças e de vendas para manufatura”, conta. Os esforços para captar profissionais qualificados incluem, ainda, uma aproximação com as universidades. Um exemplo é o estágio de férias oferecido aos estudantes do segundo ano do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A companhia também tem buscado pessoas em outros mercados, como tecnologia, bancos, telecomunicações, serviços e consumo.

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