Gestão

Pra frente, Brasil! – Parte II

Gumae Carvalho
14 de Março de 2012

Identificar e alinhar melhor as expectativas
Empresas e pessoas terão de procurar novos vínculos. “Teremos cada vez mais as carreiras sem fronteiras. Nelas, há muita preocupação com o conhecimento e também com o que o indivíduo quer da vida”, diz Tânia. Nesse ambiente futuro, os três pilares da operacionalização e consolidação da carreira sem fronteiras serão: o know-how (que é o conhecimento), know-why (que é aquilo que eu quero, que está alinhado com meus valores, com as minhas motivações), e o know-who (quer dizer, com quem eu aprendo, quem aprende comigo).  O.k., mas como alinhar os interesses de empresas e pessoas? Um caminho básico é repensar os propósitos de cada um desses atores e ter muita conversa, sempre, para repactuar o acordo. “As duas partes têm propósitos comuns, mas existem coisas que cada uma quer ou precisa fazer e que não são de interesse da outra. Nesse ponto, é preciso saber entender o outro”, diz Tânia. Em uma organização, esse acordo é o contrato psicológico.

No entanto, muitas organizações não fazem, não sabem do que se trata ou não honram esses contratos, avalia a professora. Por exemplo: se nesse contrato espera-se que um funcionário seja reconhecido e recompensado pelo que gera para a companhia, esse reconhecimento deve ser entregue e estar alinhado aos interesses dele. “As empresas precisam [e precisarão mais ainda] estabelecer, explicitar e honrar seus contratos psicológicos. A ruptura deles é uma causa muito frequente de rotatividade voluntária. E quem é que vai embora da empresa? O talento”, alerta a professora. “Se o talento percebe que ele, naquela organização, não consegue atingir os objetivos dele, vai embora. E dentro desse objetivo, uma das coisas é a integração com a vida pessoal. E isso será cada vez mais acentuado”, reforça.

A hierarquia dá lugar para a “redarquia”

Silvestre Machado /Opção Brasil Imagens

Com relação à digitalização da vida e às novas tendências associadas ao desenvolvimento das tecnologias e mídias sociais, é possível assegurar que estão mudando a maneira como as pessoas se comunicam, dentro e fora do trabalho. “Entre outros fatores, graças à sua existência, as pessoas estão sendo mais conhecidas pelo que sabem fazer do que pelo posto ocupado, o que torna obrigatório um giro de 360 graus na gestão de pessoas. Na atual e na futura cultura empresarial, vem sendo imposto o conceito de ´redarquia´, apontado por autores como José Cabrera, frente à ´hierarquia´ das empresas tradicionais”, observa José Ramón Pin Arboledas, professor de gestão de pessoas nas organizações e ética dos negócios do Iese Business School. ´Redarquia´ significa uma nova ordem baseada nas relações de participação surgidas de forma espontânea entre pessoas com interesses parecidos. Arboledas explica que a execução e a colocação em marcha de ações não estarão, portanto, em quem tem o poder no nível hierárquico, mas naquele que, por meio de redes de colaboração, conseguir levá-las ao fim. “As gerações que se incorporarem às organizações daqui a duas décadas vão exigir um estilo de direção capaz de permitir que trabalhem em uma estrutura mais informal. Trata-se de uma geração digital que assume os valores da rede: participação, horizontalidade, transparência, colaboração, criatividade e assim por diante”, conta. Por tudo isso, outra tendência é a criação e o fortalecimento de redes sociais internas ou corporativas (ou plataformas colaborativas) de forma generalizada nas empresas.

“Neste contexto, novos conceitos vão sendo implantados, tentando definir a mudança que está ocorrendo na já chamada era da colaboração: inteligência coletiva; consumo colaborativo; nativos digitais; geração Facebook; geração Einstein; milennials (a geração nascida entre 1980 e 2000, trabalhadores da década seguinte)”, acrescenta Esperanza Suarez Ru, também do Iese. “São conceitos que deixam claro o aparecimento de uma nova revolução, que tem a ver com a maneira como as pessoas trabalham e se relacionam, e vem se arraigando profundamente.” Os dois pontuam que colaboração e “excedente cognitivo”, ou seja, essa nova forma de compartilhar coisas do trabalho, inclusive fora do horário de serviço e da estrutura hierárquica da empresa, são o que está mudando o mundo, profissional e pessoal. “As estruturas serão mais planas e a forma de progredir em nível profissional terá mais a ver com os projetos dos quais se participa do que com os cargos ocupados.

Nesse cenário, ´dirigir colaborando´ se transformará na chave do êxito”, comenta Arboledas. Como ele ressalta, o uso de plataformas colaborativas faz com que estruturas formais e hierarquias saltem pelos ares e que se trabalhe mais levando em conta os conhecimentos da pessoa com quem se interage do que seu cargo. Cria, também, um ambiente propício para que as pessoas possam demonstrar suas competências para o resto da comunidade. “É a partir daí que esperamos a transformação dos comandos e líderes de aqui a 20 anos: serão eternos estudantes, com mentalidade aberta e flexível, no lugar de professores sentados em suas cátedras.” Além disso, para enfrentar a guerra por talentos, que promete acirrar-se nos próximos anos, os gestores terão de se armar de informações sobre as pessoas e suas aspirações de carreira por meio das redes sociais. “Saber atrair, alocar corretamente, motivar e reter os profissionais necessários ao sucesso das organizações será um grande desafio. As empresas terão de cultivar uma imagem de boas empregadoras para conseguirem atrair os melhores profissionais. Cada vez mais, o engajamento ocorrerá por valores. Isto é, deve haver uma identificação clara do que é importante para a empresa e o que é importante para os profissionais”, comenta Augusto Gaspar, da Micropower, reforçando a opinião da professora Tânia, da FEA/USP.

Uma educação digna de filme
Gaspar conta ainda que carreira, gestão de desempenho e processos de avaliação de desempenho serão realizados a partir das metas individuais, sem a necessidade de um processo geral para a organização. “Isso significa que cada colaborador terá seu próprio momento de avaliação de desempenho, baseado naquilo que fez nos últimos meses ou semanas. Para isso, será necessária a adoção de um suporte tecnológico de ponta, para a gestão de desempenho e desenvolvimento de talentos”, conta. Outra tendência muito forte, segundo ele, é a ampliação de atores nos processos de avaliação de desempenho, que passam a incluir não só o superior imediato, subordinados e pares. “Clientes, fornecedores e aliados [parceiros] também passam a fazer parte desse time, fornecendo uma perspectiva mais ampla do desempenho do profissional.” E para ter um bom desempenho, será (sempre) preciso capacitar bem, até porque as mudanças pretendem continuar ganhando força. E como isso se dará no futuro? 

Para Gaspar, o aprendizado continuará a ser facilitado pela tecnologia, mas não como vemos hoje. As descobertas da neurociência permitirão facilitar esse processo, pela indução de ondas que atuarão nas conexões cerebrais. “Já existem pesquisas de neurocientistas no sentido de captar as ondas emitidas pelo cérebro quando submetido a um estímulo, e buscando formas de gravá-las e devolvê-las”, diz. Ele acredita que em poucos anos teremos algo similar ao que vimos no filme Matrix, onde conhecimentos e habilidades são carregados diretamente no cérebro a partir de um banco de dados, dando à pessoa a capacidade de lutar artes marciais ou pilotar um helicóptero de combate em segundos. Luis Adonis concorda que a psicologia cognitiva e a neurociência têm mapeado caminhos pelos quais aprendemos. “Curiosamente, no entanto, tais descobertas afetaram muito pouco a forma pela qual ensinamos”, pontua. Isso, para ele, se trata de uma tendência dicotômica porque há uma divisão lógica de um conceito em dois conceitos contrários: um indica uma utilização mais intensa e frequente de games, por exemplo, em processos de aprendizagem; o outro busca uma linha não digital. 

“O conjunto de percepções e emoções que contribuem para a aprendizagem é cada vez mais vasto e recebe um número maior de estímulos. Conduzir processos de capacitação em ambientes abertos, não digitais, conta com estímulos diferentes: música ao vivo, cheiros, sensação térmica etc.”, observa. Resta saber se, com a evolução e sofisticação dos games, a modalidade não digital conseguirá obter melhores resultados. Adonis acredita que as duas modalidades coexistirão, pelo menos até que haja uma aferição precisa de qual é a mais efetiva.

O RH vai ser um apostador ou será presidente
Vamos deixar de lado um pouco os aspectos digitais do futuro. Eles terão um forte impacto, mas o que vai marcar mesmo a futura era é a gestão de talentos. Vai ser a maneira como as empresas vão olhar para os colaboradores e o modo como os gestores vão se relacionar com eles – afinal, redes sociais existem desde que o homem é homem – e como os gestores de RH vão identificar competências para a organização na qual eles trabalham no futuro do futuro. Essa é a expectativa de Nelson Savioli, superintendente da Fundação Roberto Marinho (FRM) e diretor de relações corporativas internacionais da ABRH-Nacional. Ele conta, ainda, que, nessa tarefa de “prever o que virá”, o profissional de RH vai ser uma espécie do que existe na área financeira: um gestor de investimentos futuros. “O bom líder de RH do futuro tem de entender de RH, óbvio, e saber fazer apostas. Eu o chamaria, de uma forma bem escancarada, de um apostador. Ele vai ter de saber criar e ler cenários, vai ter de ter um ouvido no público interno e outro no mercado.”

Esse perfil do líder de recursos humanos irá fazer com que ele fique muito mais ligado ao acionista do que ao presidente executivo. “Quando o RH faz ´apostas´ para o futuro, influencia um cenário que tem mais a ver com o investidor do que com o presidente executivo, que está mais ligado no curto e médio prazo”, explica Savioli. “É um movimento interessante que nos faz pensar que o grande gestor de RH vai ter dois chefes.” A aproximação do RH com os investidores abre caminho para ele se posicionar com mais força nos conselhos de administração, não apenas por meio dos comitês de pessoas ou de remuneração, mas fazendo com que a empresa conte com a presença de conselheiros com expertise em gestão de pessoas em seu conselho. Mas o RH pode deixar de ter dois chefes e ser o chefe, como observa José Carlos Teixeira Moreira, presidente da Escola de Marketing Industrial. “Numa empresa, manda quem traz negócios e é difícil encontrar um presidente que seja ex-RH, quando, na verdade, ele deveria ser o profissional mais buscado para o cargo, já que as empresas são feitas de pessoas”, diz. Essa distância da presidência existe, segundo ele, porque RH é ruim de vendas, não vende nem a si próprio. Quem sabe, nos próximos 20 anos esse cenário não muda? Façam suas apostas!

 

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