A seleção de 70 serve de exemplo para a empresa do futuro

Éramos 90 milhões em 1970. A emoção corria solta nos campos do México com Pelé, Tostão, Carlos Alberto, Rivelino e cia. Para muitos, éramos os reis do futebol, da arte nas quatro linhas. Tudo bem, somos pentacampeões de futebol, mas o brilho dos gramados parece ter sumido. No momento em que esta matéria é escrita, nossa seleção vence, com um gol contra, a equipe da Bósnia – no último minuto do segundo tempo. Ocupamos, hoje, a 6ª posição de seleções da Fifa… As coisas mudam. Há 20 anos, por exemplo, seria um enorme devaneio imaginar que estaríamos conectados por meio de uma plataforma virtual, que poderíamos nos guiar nas cidades graças a um pequeno aparelho conectado a um satélite ou que veríamos uma invasão de carros japoneses, coreanos e, agora, chineses. O máximo, naquela época, era arriscar comprar um Lada.

Outros fatos reforçam as voltas que a vida dá: quem iria preconizar que, um dia, teríamos fotos de Marte? No fim dos anos 1960, no máximo viajávamos com a equipe da Enterprise, em Jornada nas Estrelas, “Audaciosamente indo para onde nenhum homem jamais esteve”, como era o lema da série de TV. Outro exemplo: quem pensaria que a gigante das fotos, a Kodak, cairia por terra? Ela simplesmente não entendeu ou não soube acompanhar as transformações do mercado e acabou, se permitem, ficando mal na foto. Ou queimou o filme. “Se um economista que fosse abduzido por extraterrestres no início dos anos 90 retornasse hoje à Terra, acreditaria que teria sido devolvido ao planeta errado. Houve inversões de papéis entre países credores e devedores, o crescimento de mercados antes insignificantes e o desaparecimento de negócios estabelecidos há centenas de anos”, ilustra Augusto Gaspar, diretor de Professional Services da Micropower.

E daqui a 20 anos, que cenário encontraremos? Seremos 206,8 milhões de brasileiros em 2030, segundo estimativas do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Estaremos vivenciando nosso pico populacional. O que esperar da gestão de pessoas nessa época? Será que vamos gerir as empresas em escritórios que vão lembrar a sala de comando do capitão Kirk? No mês de aniversário de MELHOR, perguntamos a especialistas e executivos de RH quais as previsões deles para o futuro: do novo perfil de liderança à expectativa de vermos mais executivos de recursos humanos ocupando a presidência de empresas. Falar que temos de preparar o amanhã hoje é um belo clichê, mas cheio de razão. Temos de aproveitar bem as oportunidades do atual cenário, em que somos destaque com uma economia mais fortalecida, atraindo profissionais de todas as partes e com expectativas mais otimistas (e algumas preocupações também), e prestes a sediar dois grandes eventos: Copa do Mundo, em 2014, e os Jogos Olímpicos, em 2016.

E por falar em futebol, fica a pergunta, em relação à foto da seleção tricampeã: numa matéria sobre tendências em gestão de pessoas, o que essa equipe de mais de 30 anos atrás tem a ensinar? Para o consultor Didier Marlier, sócio-fundador da consultoria Enablers Network, sediada na Suíça, muita coisa. O timaço de 70 é um belo exemplo de como as empresas deverão funcionar: como redes orgânicas. A seguir, confira o que virá pela frente! Façam suas apostas!

Os líderes serão mais conectores

Márcia Fernandes, da Promon: empreendedorismo e engajamento

Marlier defende que estamos entrando na era da open source economy (algo como economia de código aberto). Isso significa que estamos migrando de um mundo simples/complicado (mais previsível, linear, baseado na experiência) para um cada vez mais complexo/caótico (não linear e inovador permanentemente). Essa mudança implica transformações profundas e necessárias na estratégia, na organização e na liderança. “Teremos de passar do conceito de ´´estratégia´´, criada por uma casta superior [diretoria] em um determinado momento do ano, para o processo de ´´estrategizar´´ em função da crescente quantidade de informações que circula, destaca Marlier. ´´Estrategizar´´ é um processo contínuo, uma vez que o mundo muda constantemente – e não dá para esperar um ano para que um pequeno grupo se reúna novamente e trace a nova estratégia. Perder tempo é perder muito mais que dinheiro no mundo corporativo. “Trata-se de um processo de criação de inteligência coletiva: a empresa, como um todo, passa a conectar seu conhecimento sobre o universo em que está envolvida”, explica o consultor.

Ou seja, ´´estrategizar´´ vai exigir que todos os funcionários estejam refletindo, observando e entendendo os impactos das mudanças sobre os negócios. Isso faz com que a organização funcione como uma rede orgânica, a exemplo de nosso corpo. Marlier explica: uma rede dessa natureza conta com um propósito compartilhado (todos os órgãos do corpo funcionam para nos manter vivos), uma capacidade de agir rapidamente (reflexos) e uma conectividade eficiente (o cérebro, por exemplo, morre rapidamente sem o trabalho de oxigenação dos pulmões). “Assim, numa empresa conectada, cada parte tem um entendimento ´´sistêmico´´ de como o todo funciona, qual é seu modelo de negócio, seus objetivos e, consequentemente, entende a interdependência entre elas e há um respeito aos outros órgãos [ou áreas ou pessoas]. O golaço do Brasil de Pelé na final contra a Itália na Copa de 1970 é um exemplo disso. Todos compartilhavam um propósito, entendiam como agir e atuaram conectados até o passe final de Carlos Alberto”, ilustra. 

O contrário de uma empresa assim é aquela em que, como Marlier gosta de contar, “senioridade significa superioridade”, onde há um ambiente de desconfiança, de medo e politicagem. E a mudança para uma rede orgânica se dá com a ajuda de líderes conectores. Esse termo, Marlier confessa, é emprestado do sócio dele, o business futurist Gerd Leonhard, e simboliza bem a mudança necessária no perfil da liderança para que ela prepare e ajude a sustentar a organização na open source economy. O novo líder terá de agir em três níveis:

> Intelectual (ou Logos, para Marlier): ele deverá admitir que não tem resposta para tudo e irá trabalhar o conceito de cocriação, permitindo aos funcionários que ajudem na busca de soluções.

> Comportamental (Ethos): os líderes passarão a ser cada vez mais avaliados examinados, em especial, pelas gerações mais novas. “Aqueles cujos comportamentos não estejam alinhados às duas declarações públicas perderão a licença para liderar”, diz. 

> Emocional (Pathos): o líder deverá engajar as pessoas criando um vínculo por meio de símbolos fortes, histórias profundas e metáforas.

Marlier salienta que muitas empresas já não questionam a open source economy e se preparam para as mudanças que ela sugere. “Nosso parceiro, o estrategista Nick van Heck, costuma dizer que rupturas só acontecem aos mal preparados. Você, leitor, está bem preparado?”, provoca. Quem parece bem atenta ao conselho embutido de van Heck é a Promon, que oferece soluções complexas de infraestrutura para setores-chave da economia como energia elétrica, óleo & gás, indústrias de processo, mineração, metalurgia, obras civis, telecomunicações e tecnologia da informação. Aliás, já que estamos falando em futuro, é interessante notar que a filosofia da empresa é ter uma visão otimista do futuro. Isso se baseia no fato de que o conhecimento, se utilizado de forma compartilhada e consciente, ajudará o mundo a ser mais justo e sustentável.

Presente no mercado desde 1960, a empresa vem se mantendo firme e forte graças a um processo de criação de portfólio de atividades e busca de nichos (basta ver os setores que atende). “Mesmo estando em uma situação de liderança em um segmento, nós nos reinventamos”, diz Márcia Fernandes, diretora da unidade de relações humanas e comunicação da companhia. Esse processo de reinvenção é feito usando as competências dos profissionais da empresa. Melhor dizendo: eles são engajados nisso, em traçar o futuro da organização. Para garantir esse comprometimento, alguns pontos são importantes. Um deles se refere ao fato de que todos na Promon, de acordo com a executiva, estão nos lugares certos. “Ou seja, estão sendo aproveitados no limite do seu potencial: nem sendo pressionados a entregar algo para o qual não estão preparados, nem sendo subaproveitados”, diz. Ser dono das “ações” da empresa (embora ela não esteja na Bolsa) é outro aspecto que ajuda a manter o engajamento de cada um. 

E há outro item que, na opinião de Márcia, irá fazer toda a diferença no que se refere a ampliar o engajamento: o empreendedorismo em cada um. Para criar esse espírito, a empresa tem de encarar o desafio de desenvolver nos profissionais que, normalmente, têm perfil mais técnico habilidades como gestão de negócios, de análise crítica, e capacidade de assumir riscos. E essa mudança de perfil na população de uma empresa vai trazer mais trabalho para os líderes. “Eles têm de mudar quando se está em momentos de transformação e de transição, como é o que vivemos – e isso vale para todas as empresas. A liderança vai sair do papel de empregado para o de empreendedor”, diz Márcia. Isso pressupõe ser um agente de transformação e não uma barreira ou um abafador de talentos. “Esse novo líder vai ser desafiado pelas pessoas que estão abaixo – as pessoas mais jovens, hoje em dia, são mais arrojadas no sentido de correr mais risco.” E de cobrar mais da empresa e da liderança, diga-se de passagem. Nesse ponto, chegamos à outra tendência.

Saber lidar com (e em) um mundo mais diverso
O envelhecimento da população mundial, inclusive em países jovens, como o Brasil, unido a um índice de natalidade em declínio e a um aumento na idade em que se tem o primeiro filho, a circulação de trabalhadores do conhecimento de país para país, uma vida cada vez mais digitalizada e, por que não, o aparecimento de aplicações da informática com novidades e tecnologias sociais, abrem novos desafios e marcam novas tendências na gestão de pessoas. “A mobilidade e o envelhecimento da população em nível mundial tornarão obrigatória uma melhor gestão da diversidade, com várias gerações, com valores diferentes, no interior de uma mesma organização”, diz Esperanza Suarez Ru, pesquisadora do Centro Internacional de Pesquisa de Organizações do Iese Business School, da Espanha. Esse quadro, aliás, já existe em algumas empresas, como a Cielo, que atua no setor de meios eletrônicos de pagamentos. Roberto Dumani, vice-presidente de desenvolvimento organizacional, conta que 40% dos profissionais são da geração Y, 40% da geração anterior e 20% da geração pós-baby boomer. “São três gerações que constroem a sua relação com a empresa de maneiras diferentes e, portanto, têm diferentes necessidades e expectativas. A organização que melhor equacionar as respostas para essa variedade de demandas certamente estará mais bem preparada para competir e vencer nas duas próximas décadas”, diz o executivo.

A diversidade estará cada vez mais presente na identificação de talentos, não apenas considerando questões de gênero, mas de idade, etnias, gerações, conforme reforça L. A. Costacurta Junqueira, CEO do Instituto MVC. A razão para isso é simples: “Economias globalizadas demandam uma força de trabalho representativa dos mercados em que atuam”, explica. Sócio-diretor da Tribo Capital – consultoria e coaching e colunista, entre 2004 e 2009 desta revista, Luis Adonis conta que, daqui para a frente, será preciso destacar a presença das mulheres no mercado. Ele diz que a expressão “concordar em gênero, número e grau” está com os dias contados fora do mundo gramatical. “Nas organizações, as lides administrativas estão cada vez mais entregues às mulheres. Elas ganharam. E ganharão cada vez mais espaço, por mérito delas e demérito deles.”

Um dos campos em que elas mais terão presença é o chamado STEM (sigla para as áreas de demanda mais crescente: Science, Technology, Engineering e Math). “Essa tendência ganha força, principalmente porque vivemos um momento em que as vocações profissionais parecem leiloadas. O chamado não é mais ´aquela voz interior´, mas aquele convite para visitar um website ou pertencer a uma rede social”, diz. Em suma, elas darão o que pensar. Tânia Casado, professora da FEA/USP e coordenadora do Programa de Vida e Carreira da FIA, que o diga. Ela revela que tem visto muitos dirigentes de empresa preocupados em como reter os talentos femininos. E o temor faz sentido: cada vez mais as mulheres querem alinhar a vida profissional aos cuidados com a casa e família. “Havia um tempo em que elas não queriam ser só donas de casa. Agora, elas não querem só ser profissionais. Querem ser donas de casa, mães. As empresas terão de dar oportunidades para elas exercerem esses papéis”, diz Tãnia. Na verdade, esse desejo de alinhar interesses pessoais e organizacionais vai ter um peso bem maior no futuro. Mais que um desafio, promete ser uma tendência: a próxima.