Mitigar fraudes praticadas por seus profissionais é uma necessidade em si e, adicionalmente, tem impactos positivos na imagem organizacional, no ambiente de trabalho, na motivação dos demais funcionários e na perenidade do negócio.

A fraude atinge o desenvolvimento econômico da organização ao provocar ineficiência e incentivos errados, desestimulando seus colaboradores na busca pelo bem comum e gerando altos custos.

Entre algumas formas de prevenir as fraudes internas com políticas e ferramentas de controle estão: Código de Ética, Canais de Denúncias, Monitoramento Contínuo, Treinamento e Desenvolvimento, entre outros mecanismos de um Programa ‘tradicional’ de Compliance.

Ao estruturar um Programa de Compliance é fundamental considerar que há diferença substancial entre fraude e crime comum. O último se origina em ambiente não (ou pouco) controlado pela organização, já a fraude interna nasce do comportamento do colaborador no contexto organizacional. Daí, é possível observar e compreender os componentes repetitivos das fraudes, buscando responder questões como: “Por que a fraude ocorreu?” e “Como minha organização pode mitigar sua ocorrência?”.

Se indivíduos cometem fraudes por influência do contexto da organização em que trabalham, há um prenúncio alentador: é possível não só prevenir, no sentido de aumentar a eficácia dos procedimentos para lidar com a fraude, mas também há a possibilidade de relativa predição quanto à formação do fraudador. É possível buscar estratégias além da prevenção das consequências dos atos do fraudador e avançar nessa peleja inglória de combater a fraude depois que ela já ocorreu.

Há mais de meio século foi elaborado o primeiro modelo preditivo denominado “Triângulo da Fraude”, o qual explica que para que uma fraude ocorra são necessários três fatores: racionalização, pressão e oportunidade. Porém, assim como o tempo, a dinâmica da fraude também avançou, tornando-se mais sofisticada e de difícil identificação. Surge assim o modelo “Pentágono da Fraude”, que, em alusão ao modelo anterior, contempla os seguintes elementos essenciais para a ocorrência da fraude:
· Racionalização: discernimento do indivíduo sobre o certo e errado, é a percepção moral que tem quando se depara com dilemas éticos que pautarão suas atitudes. O fraudador precisa racionalizar seus atos; ele necessita justificar para si e para os outros que determinada ação não é errada ou, caso seja, amenizar a situação flexibilizando os padrões éticos.

· Pressão: à qual o indivíduo esteja submetido, considerando o contexto em que o potencial fraudador esteja vivendo em um determinado momento de sua carreira.

· Oportunidade: é a ideia que o potencial fraudador faz do quão vulnerável o objeto desejado está, bem como a visualização que tem dos meios para a execução dessa fraude.

· Capacidade: se refere à habilidade do indivíduo que, com má intenção, consegue operar o sistema de forma ardilosa objetivando o cometimento da fraude. De nada adianta o pretenso fraudador possuir acesso ao sistema que pretende fraudar se ele não tem a competência para executar seu plano.

· Disposição ao Risco: é a análise dos custos versus benefícios para decidir pelo cometimento ou não da fraude ocupacional. Antes de se tornar fraudador, o colaborador mensurará se os benefícios que a fraude trará cobrem os custos, na hipótese de ser descoberto e punido.

Essa última causa é cada mais fomentada pela própria organização quando incentiva que seus profissionais “assumam os riscos” e tenham “coragem para enfrentar os desafios” ou mesmo “tentar a sorte”, pois a passividade tende a ser considerada sinônimo de fracasso.

E, esta lógica é inerente à cultura da empresa. Na busca por ganho a qualquer custo, a sua dissociação com a perspectiva de ganhos pessoais pode se tornar uma relação esquizofrênica entre o indivíduo e a organização.

* Renato Almeida dos Santos é sócio da S2 Consultoria, empresa especializada em prevenir e tratar atos de fraude e assédio nas organizações.