Primeiros passos dos líderes

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Linda, da Harvard Business School: saber gerenciar a si mesmo, a rede e a equipe

Para que um profissional não pise na bola logo que assume uma posição de liderança pela primeira vez, todo cuidado é pouco. Ele precisa saber gerenciar a si mesmo, sua rede e sua equipe, como aconselha Linda Hill, Ph.D., professora de administração de empresas da Harvard Business School e diretora da Iniciativa de Liderança da instituição. Caso contrário, esse profissional pode se tornar um bom exemplo, mas do que não se deve fazer e ser. MELHOR conversou rapidamente com Linda, antes de sua chegada ao Brasil para falar sobre liderança durante o Summit – Entre Líderes, evento promovido pela MindQuest no início de agosto. Ela é coautora, com Kent Lineback, do livro Being the boss: the 3 imperatives of becoming a great leader e autora do livro Becoming a manager: how new managers master the challenges of leadership (ambos sem edição brasileira). No ano passado, ela ficou em 16º lugar entre os The Thinkers 50, ranking bianual que classifica os principais pensadores da área de gestão e negócios, realizado pela consultoria Crainer Dearlove. Para definir os vencedores, são analisados fatores como originalidade das ideias, senso de negócios, agenda internacional, rigor de pesquisa e o impacto dessas ideias no mundo.

MELHOR – Quais os principais desafios de um profissional que assume uma posição de liderança pela primeira vez?
Linda –
Gestores em novas posições geralmente começam receptivos à mudança. Mas assim que assumem a função e perdem o medo do fracasso iminente, com frequência crescem sendo complacentes. E param de crescer e melhorar. Na melhor das hipóteses, eles aprendem a se virar. Na pior das hipóteses, eles se tornam chefes terríveis. Três imperativos podem orientar os gestores em sua jornada para tornarem-se grandes chefes: gerenciar a si mesmos (a influência produtiva vem da confiança das pessoas na sua competência e caráter); gerenciar a sua rede (é preciso envolver a organização como um todo para criar as condições para o sucesso do líder e o da equipe); gerenciar sua equipe (um bom gestor cria um “nós” de alto desempenho a partir dos indivíduos que se reportam a ele).

Qual o erro mais comum cometido pelos novos líderes?
No início de uma carreira, é necessário dominar o conhecimento técnico que a atividade exige. À medida que se progride, passa a ser necessário ir além. Começa-se pela gestão de um profissional ou de um grupo pequeno e passa-se para equipes maiores e posições que exigem do novo líder exercer influência, apesar de ainda ter uma autoridade formal limitada. Em papéis seniores, a excelência técnica pode perder valor em relação ao pensamento estratégico e habilidades motivacionais. Não se pode querer, por exemplo, ser o melhor engenheiro e o melhor líder de uma equipe de design ao mesmo tempo.

Como costuma se desenrolar uma situação em que o novo líder continua sendo apenas um excelente técnico?
Para alguns, essa lição é aprendida a duras penas. Um engenheiro de software excepcionalmente talentoso, que chamaremos de Luke, recebeu muitos elogios durante uma carreira relativamente curta. Confiantes em seu potencial, os gestores dele o colocaram no comando de uma equipe que estava criando uma extensão de um produto que deveria atrair uma nova categoria de usuários. Ele assumiu alegremente o desafio, mas falhou em reconhecer que a capacidade técnica por si só não seria suficiente. Depois de vários prazos não cumpridos, os executivos criaram para ele uma posição de especialista sênior e colocaram outro funcionário tecnicamente habilitado no comando.

De que forma um novo líder pode ser reconhecido e respeitado por sua equipe?
Isso começa com você. Porque quem você é como pessoa, o que pensa e sente, as crenças e valores que determinam suas ações e como você se conecta com os outros, tudo isso importa para as pessoas que você vai influenciar. Todos os dias, elas examinam todas as interações com você, todas as suas palavras e ações para descobrir suas intenções. Eles se perguntam: posso confiar nessa pessoa? A disposição e o nível de comprometimento deles em aceitar a sua influência dependerão muito das qualidades que eles virem em você. Essa confiança tem dois componentes: a crença na sua competência – você sabe o que faz e como fazer; e a crença no seu caráter – os motivos são bons e você quer que as pessoas se saiam bem.

Como os gestores podem avaliar o seu próprio desempenho como líderes e descobrirem em que pontos podem e precisam evoluir para atingir seus objetivos e as metas da empresa?
Muitos gestores parecem presumir que o desenvolvimento acontece automaticamente. Têm apenas uma ideia vaga do objetivo e de onde estão em relação a ele. Eles dizem para si mesmos: “estou indo bem”. Ou: “conforme eu assumir mais desafios, eu vou melhorar”. Consequentemente, esses gestores deixam a desejar. Não há nenhum substituto para a avaliação frequente de como você está se saindo. Não se sinta desmotivado em encontrar diversas áreas em que poderia ser melhor. O objetivo não é a perfeição. É desenvolver os pontos fortes que você precisa para ter sucesso e compensar quaisquer deficiências vitais.

#Q#

Como fazer isso de forma prática?
Olhe para os seus pontos fortes e fracos no contexto da sua organização. Estabeleça metas pessoais, peça feedback, aproveite os programas de treinamento, crie uma rede de conselheiros de confiança, incluindo os que servem como exemplo a você. Use os seus pontos fortes para buscar experiências de aprimoramento. Assim, eu sugiro uma abordagem simples que chamamos de preparar, fazer e rever.

> Preparar: comece a cada manhã com uma prévia rápida dos eventos daquele dia. Para cada um deles pergunte-se como pode usar esse evento para se desenvolver como gestor, particularmente como pode trabalhar em suas metas específicas de aprendizagem. 

>  Fazer: adote todas as ações necessárias no seu trabalho diário e, conforme você faz isso, use as abordagens novas e diferentes que planejou. Não perca a sua determinação. Por exemplo, se você tende a eliminar conflitos em uma reunião, mesmo quando construtivos, obrigue-se a se segurar e permitir que o desacordo seja expresso e solucionado. 

> Rever: após a ação, examine o que você fez e qual foi o resultado. Aqui é que você realmente aprende. Reflexão é muito importante e funciona ainda mais se você a tornar uma prática frequente. Por exemplo, reserve algum tempo no fim de cada dia, talvez quando estiver voltando para casa. Quais ações funcionaram bem? O que você poderia ter feito de diferente? Relembre as conversas. Compare o que você fez com o que você poderia ter feito se fosse o gestor que quer ser.

A senhora identifica em algum executivo hoje o perfil do líder do futuro?
Um dos grandes potenciais com os quais me deparei foi Vineet Kapoor, descrito como um astro em ascensão por seus chefes na empresa de dispositivos médicos, Synthes. Essa empresa de mais de 6 bilhões de dólares fabrica e comercializa implantes e biomateriais usados em cirurgia e regeneração dos ossos e tecidos moles. Quando ainda era estudante, muito antes de trabalhar lá, Vineet se interessava por ciência e tinha paixão por melhorar a vida das pessoas em economias emergentes como a Índia. Essa visão básica permaneceu com ele, mas sua carreira deu uma virada inesperada. Depois da faculdade, para a surpresa dos colegas, escolheu se especializar em contabilidade para ganhar experiência financeira que lhe seria útil em qualquer carreira na área de negócios. Ele aceitou um trabalho na empresa de serviços profissionais indiana A. F. Ferguson, que tinha uma carteira impressionante de clientes de auditoria (depois foi adquirida pela Delloite em 2004). Ele, então, foi trabalhar para a Arthur Andersen (que se juntou à Ernst Young) e depois na KPMG, em Gurgaon, Índia, onde o seu chefe na época ficou encarregado de liderar os negócios naquele país. Essa manobra, inicialmente, significou um salário menor, mas também uma outra chance sobre como aprender a construir uma empresa.

Foi um aprendizado.
Sim. Vineet também teve outras oportunidades atraentes que surgiram em sua carreira como consultor, quando a Sarbannes-Oxley foi aprovada nos EUA, em 2002. Os clientes batiam afoitos à sua porta. Embora o trabalho na área de compliance prometesse altos salários, não atendia às suas prioridades de aprender e implementar mudanças positivas em grande escala em economias emergentes. Então,Vineet foi trabalhar na Synthes, onde seus talentos ficaram evidentes.

Qual a lição dele? O que essa trajetória pode trazer de inspiração para os futuros líderes?
A vontade de vencer pode, às vezes, levar as pessoas aos extremos. O segredo é canalizar o instinto. Então, nesse caso, Vineet decidiu que ele sempre deveria pensar como as pessoas que estavam um nível acima dele. Isso significava fazer muitas perguntas. Às vezes, até incomodando seus colegas e chefes. Mas ele balanceou seu questionamento incessante com o desejo insaciável de entregar resultados. Ninguém duvidava de seu comprometimento com o trabalho e a ambição de Vineet não era uma questão de triunfo pessoal. Na verdade, como gerente regional na Índia, ele criou um livro de 150 páginas celebrando as contribuições de seus colegas e destacando seus valores em comum. Isso se tornou um livro-texto para as operações indianas da Synthes e os funcionários achavam o conteúdo iluminador. Na verdade, gerou tanta comoção que alguns funcionários que já tinham deixado a empresa retornaram porque a organização havia sido energizada pelo livro. Vineet não era motivado principalmente por sua vontade progredir, sua aspiração inicial era o que o motivava. Por isso, ele escreveu um plano de negócios de 85 páginas que incluía uma visão para trazer educação de classe internacional a todos os cirurgiões indianos, incluindo aqueles em área remotas. O CEO da Synthes disse que esse plano mudou a maneira como a empresa olhava para a Índia.

Ele chegou a voltar aos EUA?
Quando Vineet foi aos EUA para uma reunião estratégica da Synthes, ele ficou mais tempo para ser um espião da força de vendas americana. Durante sua estada, ele acompanhou dezenas de chamados de vendas. Tendo despertado a atenção do CEO com sua estratégia de crescimento, Vineet achou que a empresa conseguiria executá-la apenas com a ajuda de funcionários adicionais e diferentes. Ele levou aquilo que aprendera com a força de vendas dos EUA a criar um novo perfil de competência para os vendedores na Índia – que enfatizasse o empreendedorismo, um atributo que considerava crucial para cumprir a promessa no mercado indiano.

Quais os principais desafios que ele enfrentou nessa trajetória?
Para Vineet, um dos aspectos mais difíceis do crescimento de carreira foi sair de sua zona de conforto tanto profissional quanto pessoal. Ele recusou diversas oportunidades, incluindo uma que o teria enviado de volta para os EUA, mas acabou aceitando um cargo de diretor de iniciativas estratégicas para a região da Ásia Pacífico, uma manobra que o forçou a ir da Índia para Cingapura. Para se preparar, ele concordou em passar parte do tempo no escritório corporativo da empresa nos EUA e o restante na sede europeia, na Suíça. Ele precisou adaptar o seu estilo pessoal e desenvolver novas estratégias. Ele sabia como liderar uma equipe como gerente regional, mas dar suporte para outros gerentes regionais concretizarem suas visões era desafiador. Vineet amava gerenciar sua própria divisão e ter responsabilidade sobre perdas e lucros e o novo trabalho significava assumir uma função de suporte e garantir que as coisas fossem feitas por meio de influência e não controle direto. Os grandes potenciais podem ser invejados e odiados assim como admirados e tudo isso pode ser uma fonte de estresse. O verdadeiro grande potencial compreende isso e se esforça para reduzir a animosidade. Vineet certamente se importava com a percepção que tinham dele. Quando lhe ofereceram pela primeira vez o cargo de gerente regional da Índia, ele, então com 29 anos, cogitou recusar a oferta porque achou que os outros poderiam achá-lo muito jovem ou inexperiente. Essa consciência a respeito da percepção dos outros é um atributo que define um grande potencial.

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