Processo sem fim

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Dia desses, um gerente de RH de uma empresa de capital europeu, cuja sede fica no Nordeste, vem conversar comigo sobre formação de liderança. Aproveitei, então, para refletir e inferir sobre o tema. O que tenho visto, ainda, é uma distância enorme entre discurso e prática. Até compreendo quando isso ocorre em empresas com uma estrutura pequena, com pouco capital para formação profissional. Mas isso também acomete outras companhias, nacionais e internacionais, de faturamento bilionário, com subsidiárias em vários continentes. Organizações que, agora, se deram conta da mais importante descoberta do mundo organizacional: o ser humano.

Estamos atrasados nesse negócio de formar líderes e vivemos uma avalanche de possibilidades para endereçar o tema. Talvez este seja o grande problema, pois com a demanda vem a oferta. E o que não falta são ofertas, muitas até “milagrosas”, para resolver a questão da necessidade de formar líderes. O que tenho visto funcionar, de fato, é quando o tema é tratado de forma abrangente e profunda. Ou seja, como um processo que precisa de diagnóstico, desenvolvimento do tratamento, o tratamento em si, muita disciplina e tempo de aplicação, com check-ups periódicos para verificar o que está funcionando bem e o que ainda precisa ser trabalhado.

Infelizmente, algumas empresas optam por ter eventos, isolados e desconectados entre si, para desenvolver seus líderes. E pior, começam um tratamento quando o problema já está bastante adiantado. Pouquíssimas, raras, são as companhias que realmente fazem isso como um processo de formação, identificando profissionais com potencial e neles investindo em programas de formação, antes que sejam expostos, promovidos a uma posição formal de responsabilidade sobre pessoas e resultados. Elas têm feito isso focando o liderar a si mesmo, os outros, o contexto e o negócio, seguindo a fórmula de Ram Charan.

Mas há um aspecto que pode agravar essa situação: é preciso medir sua eficiência. E é aí que muitos programas, dos poucos que existem de forma estruturada, caem em armadilhas. Desde a década de 1990, quando Donald Kirkpatrick escreveu Avaliando programas de treinamento, temos tentado implementar indicadores tangíveis e mensuráveis para programas de formação, incluindo os de liderança, mas sem muito sucesso. Mas há esperança!

Certo dia, estive com o presidente de uma das maiores empresas de seu ramo no Brasil sobre um projeto dessa natureza e, de repente, ele para, pensa, olha a agenda e diz: “Quero participar!” Foi uma demonstração de coragem, exemplo e humildade. E como para ser humilde há de ser forte (executivos fracos não sabem ser humildes), a demonstração dele reverberou nas demais lideranças. Hoje, elas estão no meio do processo, com pessoas identificadas recebendo um arsenal técnico e, principalmente, de autoconhecimento para que possam fazer a escolha de serem líderes quando a oportunidade bater à porta. Como é um processo, deve ter um início, mas nunca um fim. Há sempre um recomeço.


Marcos Nascimento é partner at Manstrategy Consulting, expert em desenvolvimento e alinhamento de top teams

 

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