Para quê desenvolvemos pessoas dentro das estruturas que temos? Tendo como premissa que competências técnicas são uma necessidade do cargo, para quê então buscamos, como profissionais, aprender novas competências estruturais e atitudinais? A resposta é: desenvolvimento. Pois bem, mas quando analisamos essa palavra em três idiomas diferentes, temos uma situação sui generis. O prefixo “des” pode ser visto como “ação contrária” ou “movimento para fora”. Assim, desenvolvimento pressupõe que alguém deixe de estar envolvido com algo para, então, poder se envolver com outro. Em uma análise inferencial, podemos assumir que, em inglês, development, para alguém se desenvolver tem de ir ao contrário do “envelopar”, tem de livrar-se de amarras e paradigmas. No espanhol, o mesmo se passa com desarollo: é quase como afirmar que alguém tem de se “desenrolar” do que o prende.

Não quero, aqui, dar uma aula de semântica (pois não tenho legitimidade para isso), mas propor uma reflexão. Não é uma regra geral, mas um bom número dos profissionais com quem tenho trabalhado não se sente confortável em sair da situação atual para tentar aprender algo novo, em especial no campo das competências estruturais e atitudinais. Ou seja, fala-se muito em processo de high performers, top talents e sucessão, com o objetivo de preparar esses profissionais privilegiados para assumirem novas posições. Contudo, o que tenho visto é uma resistência velada por parte dos ocupantes das atuais posições às quais esses ditos talentos estariam sendo preparados. Não dá para generalizar, mas o número é grande, e todos, quase sem exceção, com desculpas honestas (e com nomes bonitos) que sustentam esse comportamento: peer coaching, support management, on the job mentoring etc.

A verdade é que há um sentimento de perda muito grande que orbita um processo de sucessão, por mais legítimo e bem estruturado que seja. Tocamos em um intangível de valor imenso para o profissional a ser sucedido, a vaidade. Mas cuidado: não vamos levar em conta somente o significado tóxico dessa palavra. Ela pode trazer um componente de orgulho que é bastante salutar: orgulho de ter saído de uma situação ´a´ para uma situação ´b´, com crescimento sustentado, com frequência e sequência de objetivos atingidos. Ou seja, um profissional que teve sucesso em sua carreira pelo que fez e como fez. E de repente, esse mesmo profissional é solicitado a preparar alguém para ocupar o seu lugar. É uma situação nada fácil.

Mas como mitigar isso, seja do ponto de vista organizacional ou pessoal? Como ter a consciência de quando “largar o osso” e perseguir novas oportunidades? Só vi uma resposta funcionar bem até agora: transparência. Sim, transparência no que, como, quanto, quando e onde – simplesmente para deixar claro uma questão: o que vem depois. Seja para a organização, para o sucessor e, principalmente, para o sucedido, independentemente se ele está assumindo uma posição interna ou retirando-se da organização. Ter a perspectiva do futuro e, sobretudo, do tipo de suporte que receberão é o fator-chave de sucesso para um processo de sucessão.

Marcos Nascimento é partner at Manstrategy Consulting, expert em desenvolvimento e alinhamento de  top teams