Reengajar-se para crescer

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Estamos todos cientes das numerosas dificuldades e colapsos empresariais dos últimos anos. O que muitas vezes passa despercebido, no entanto, é o histórico dos funcionários e seu crescente desinteresse em relação ao trabalho. Nunca houve um número tão grande de pessoas desprendidas e distantes de seus líderes e dos valores de suas empresas. Um estudo global realizado pela, agora, Aon Hewitt mostra que o engajamento e o moral dos funcionários caíram mais em 2010 do que em qualquer outra época dos últimos 15 anos, quando a consultoria iniciou esse levantamento.

Mas não é só o moral dos funcionários que está em queda. Há uma clara relação entre seus níveis de engajamento e o desempenho financeiro da empresa. Segundo a análise da Aon Hewitt, as organizações com altos níveis de engajamento (em que 65% ou mais dos funcionários estão motivados) superaram o índice total da bolsa de valores, mesmo em condições econômicas desfavoráveis. Da satisfação do cliente e produtividade à saída de pessoal e falta ao trabalho (empregados desinteressados são mais propensos a faltar), os resultados de uma empresa são seriamente afetados.

E a causa da desconexão generalizada não se encontra nos balanços das empresas, mas sim nas mentes de seus líderes. Pesquisas revelam que a forma como o líder pensa e se comporta tem influência direta sobre o que os funcionários sentem em relação ao seu trabalho e à organização. Quando o líder cria vínculo com seus empregados e gera um sentimento de segurança e confiança, ele é capaz de mantê-los comprometidos, motivados e profundamente engajados, inspirando-os a fazer o seu melhor.

O conceito da mudança para os engajados de alto desempenho é sempre tido como uma oportunidade, enquanto para o desinteressado é considerado perigoso. Hoje, a mudança é uma constante, o que causa enorme estresse naqueles que não se propõem a mudar. Por natureza, a mudança exige que os gestores incentivem a inovação e apoiem funcionários a saírem de suas zonas de conforto e correrem riscos. O sucesso é alimentado por novas ideias, a identificação de novas oportunidades e estratégias, além de trabalho duro e dedicado.

Costuma-se dizer que as pessoas naturalmente resistem à mudança e, portanto, à busca de metas difíceis e de alto desempenho. Entretanto, “pesquisas cerebrais” mostram que o oposto é verdadeiro. As pessoas não resistem à mudança – elas resistem à dor da mudança e ao medo do desconhecido. Quando o líder é confiável, cria um ambiente de confiança e comunica os benefícios da mudança, e os funcionários o seguirão em busca desses benefícios.

O cérebro humano, na verdade, prospera perante o desafio, a curiosidade, as novidades e as mudanças. Isso não quer dizer que a mudança esteja isenta de dor. É preciso dizer que ela é frequentemente carregada de uma sensação muito real de perda em relação ao que poderia ter sido ou ao perigo que está por vir. Porém, ao abrir mão dos velhos hábitos e ao passar a entender a perda com alguma simpatia, líderes e suas equipes podem avançar de forma construtiva. Líderes ineficazes focam demais a frustração, problemas e dores em vez de mobilizar energias para os benefícios no futuro. Atletas são bons exemplos disso – os verdadeiros campeões superam e “orientam” a dor, a frustração e, até mesmo, os obstáculos aparentemente intransponíveis, a fim de alcançar novos níveis de desempenho.

O princípio da base segura
No atual cenário, o sucesso depende do sentimento de segurança para propiciar a busca do desafio, da mudança e de assumir riscos (mesmo em épocas de incerteza). Por isso, é essencial que os líderes sirvam como “bases seguras” ao funcionário para que o sistema defensivo e protetor de seu cérebro possa ser desligado. Um líder com base segura cria um alicerce e permite que as pessoas superem a ansiedade e a sensação de ameaça para que possam explorar, usar a criatividade e assumir riscos.

O objetivo da base segura não é a segurança em si, mas sim a construção de um alicerce para buscar o desafio, conhecimento e mudança. Imagine todos em uma organização se esforçando para atingir seu potencial e a liderança desenvolvendo relacionamentos fortes e duradouros entre os funcionários.

Dentro desse contexto, um dos maiores erros cometidos pelos líderes é focar demais o corte de custos, receitas, fatos e números. Nesse processo, as pessoas e os relacionamentos são esquecidos e a falta de engajamento começa a se manifestar na cultura da empresa. A liderança mais bem sucedida é a do “jogar para ganhar”. A maioria das pessoas é, de fato, vítima de sua ansiedade e joga muito defensivamente – “jogando para não perder”.

O ato de calcular o risco e a disponibilidade para se adaptar e mudar, que é exigido das empresas de ponta, significa que os líderes têm de ser capazes de reorientar a mente de um funcionário ou equipe para que foquem no vasto mundo de possibilidades e oportunidades. Infelizmente, a maioria dos gestores não gera confiança suficiente para que isso ocorra e, assim, provoca o desinteresse dos funcionários.

Grandes líderes são capazes de encontrar e estimular motivações intrínsecas nas pessoas, levando-as a atingir os mais altos níveis de desempenho, em que as metas desafiadoras, o feedback honesto e a aprendizagem implacável fazem parte do cotidiano. Esses motivadores são sempre baseados em valores, significados e propósitos internos. Grandes líderes incentivam suas equipes a pensar e agir com motivação para que as pessoas, equipes e organizações desenvolvam um mundo melhor, além da mera busca por crescimento e lucro. Você não pode esperar que os funcionários sejam positivos e totalmente engajados se a motivação do líder não está intrinsecamente orientada por valores e propósitos.

Uma força de trabalho engajada, liderada por empresários inspirados, é a base que leva ao sucesso e permite que as organizações e as economias sobressaiam nas mais difíceis situações. O que eu chamo de “liderar na crista” exige uma engenhosa combinação de foco, motivação, inspiração e coragem, para instigar constantemente os limites e lutar por aquilo que ontem parecia impossível.

Atingir o máximo do desempenho significa almejar os melhores resultados e não ter medo de aprender com os fracassos ao longo do caminho. O líder da base segura é peça-chave para as organizações alimentarem a competitividade, inovação e criatividade para que possam ser vencedores. No atual cenário, ser avesso a riscos significa estagnar. Aqueles líderes que puderem aproveitar esta oportunidade para transformar equipes negativas, desmotivadas, em funcionários altamente energizados estão prontos para enfrentar as mudanças que estão por vir.

* George A. Kohlrieser é diretor do programa de liderança e comportamento organizacional no IMD, e autor do livro Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise Performance. 

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