Pesquisas demonstram que novos líderes desenvolvem a competência em liderança quando sua aprendizagem é associada a impacto no negócio. Action Learning é processo que maximiza este tipo de aprendizagem, em Best Practices in Talent Management. por Marshall Goldsmith e Louis Carter – 2010.

As organizações de hoje estão naturalmente cheias de problemas e eles mudaram, assim como suas soluções. Einstein pontificou: os problemas não podem ser resolvidos a partir do mesmo paradigma (modelo mental) que os criou. Já ouvimos e cantamos os mantras da complexidade, da flexibilidade, da inovação permanente e daí por diante. A maioria das análises, entretanto, cai na vala comum do “é preciso que”. E para por aí. Não conseguimos converter articuladamente os diversos componentes em processos decisórios eficazes. Temos dificuldade em tocar os problemas reais que impedem sair do agora para o depois; da incerteza para o acerto. É possível que não tenhamos mudado o suficiente, a reboque das circunstâncias.

Uma era de fragilidades?
Como RH e os gestores de pessoas podem dobrar esse Cabo da Boa Esperança? Afinal, somos todos afetados como produtores, processadores e consumidores das decisões da organização. São os problemas comuns que nos fazem parceiros no negócio. Todos cometemos erros nos processos decisórios. Mesmo sabendo que nada é perfeito, tragédias como Chernobyl e a Base Naval de Alcântara poderiam ter sido evitadas se perguntas, ou questionamentos radicais, fossem feitas. Sempre havia uma informação disponível, um procedimento padrão, uma pessoa que sabia, uma equipe responsável, uma incerteza conhecida ou latente, um risco conhecido, uma consequência provável, mas ninguém fez as perguntas certas. Arthur M. Freedman chamou esses acidentes de surpresas previsíveis: sabemos que acontecerão, mas não conseguimos prever como serão. Que perguntas fazemos, por exemplo, sobre a gestão humana num processo de fusão ou aquisição? Não é sempre verdade que os melhores processos prevalecerão. Não estamos aprendendo com os próprios erros. O que falta, sobra ou está mal aproveitado ao nosso redor?

Os processos convencionais de solução de problemas mais sofisticados esbarram em seu limitado racionalismo. Imagina-se que a vai para b, que distribui para c, d e e, que produzirão tarefas em determinados prazos e alcançarão os excelentes resultados esperados, tudo com muita simplicidade. Falta-lhes uma dimensão: usar a aprendizagem como ferramenta gerencial.

Steven Johnson, guru da inovação, diz: as organizações precisam saber lidar com o erro e não se apegar rigidamente a sistemas perfeccionistas tais como Six Sigma e Gestão da Qualidade Total. Relevada a força dos exemplos, devemos questionar objetivamente o status quo de nossos comportamentos geradores de resultados. São muito frágeis para as demandas atuais. 

*Luiz Augusto Costa Leite é presidente e **Cleo Wolff é vice-presidente do WIAL-Brasil.

 
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