Gestão

Reinventar-se para o futuro

Carolina Sanchez Miranda
17 de julho de 2009
Lopes, da Essencis: cultura de inovação ajudou a empresa a não sentir tão fortemente os impactos da crise. (Fotos: Gustavo Morita)

Inovar para sair da crise ou esperar que ela passe para tomar qualquer decisão estratégica? Apesar de a segunda opção ser a mais adotada pela maioria das empresas no momento atual, especialistas alertam que se trata de uma postura equivocada. Isso porque, mesmo diante da turbulência financeira, este é o momento ideal para investir em inovação.

E é esse potencial criativo e inovador que vai garantir que uma empresa sobreviva às intempéries do mercado. E não é preciso muito capital para investir nisso, como alguns podem pensar. Implementar uma cultura de inovação requer dedicação das pessoas envolvidas no processo e não somente aportes financeiros, como explica o diretor-executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Ricardo Corrêa Martins. “É a qualidade e a excelência da gestão, não a tecnologia, que vão ajudar a superar os reflexos da crise e a fomentar a inovação”, ressalta.

Quem compartilha do mesmo pensamento de Martins é Nigel Pine, ex-chefe de treinamento e desenvolvimento da BBC de Londres. Executivo responsável pelo desenvolvimento de mais de seis mil líderes da BBC em todo o mundo, Pine conta que é exatamente no momento que vivemos – de retração – que aqueles que inovam irão se destacar. Porém, continua ele, é muito mais fácil não fazer nada e culpar o estado da empresa ou do país do que aproveitar a crise para inovar. “Essa é uma atitude perigosa”, alerta o especialista, pois, como lembra, depois de todo o período de nuvens negras vem um de prosperidade. Por isso, as companhias devem se preparar desde já para esse período e pensar de que maneira estarão prontas para o futuro. “É hora de pensar sobre o que se está fazendo e por que se está fazendo – além de ser uma boa maneira de manter os melhores funcionários focados e com bom desempenho”, completa Pine.

Especialista em criatividade, inovação e estratégias, e também autor do livro MITOdoLOGIA – Pessoas e empresas criativas e inovadoras. Por que não? (editora QualityMark), Paulo Benetti avalia que a maioria das empresas reagiu de forma semelhante: retraíram-se. “Trabalho muito no exterior e vejo que muitas organizações estão, como aqui, adiando as intervenções que ajudam a desenvolver novos produtos. Isso quer dizer que as reações têm sido de conservação. Porém, as empresas que são tipicamente inovadoras já começaram a se mexer, porque precisarão ter novidades quando o mercado mudar a curva de descendente para ascendente”, ressalta Benetti, que estará no CONARH 2009 – 35º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas.

Martins, da FNQ: a qualidade da gestão é que fomenta o potencial criativo

As que já iniciaram um trabalho sistemático para a promoção constante da inovação encontram nesses momentos turbulentos apenas mais um desafio. “Quem tem essa cultura [de inovação] reage mais rápido à crise”, acredita Martins, da FNQ. A rede D´Avó de Supermercados e Hipermercados, por exemplo, é uma dessas companhias que apresentou o atual cenário econômico para os funcionários como uma oportunidade de criar. “Quando a crise chegou, eu disse: ´Agradeço a Deus por ela´”, lembra Reginaldo Branco, gerente de resultados da rede. “A crise, aliás, tem de ser contínua, pois é necessária para a inovação. É típico do ser humano se acomodar”, completa.

A rede começou um processo de mudança há pouco mais de um ano por conta da implementação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), disseminado pela FNQ. A decisão, por si só, já foi inovadora, e tornou a companhia a primeira supermercadista brasileira a adotar a iniciativa e ainda facilitou os eventuais realinhamentos decorrentes da turbulência na economia.

“Em uma empresa que encara a crise dessa forma, não há pânico e, sim, um impulso solucionador de problemas”, garante Branco. Segundo ele, a empresa conseguiu implantar um sistema de inovação de maneira muito mais fácil, já que as pessoas ficam ainda mais abertas a colaborar em períodos assim. Tempos que exigiram realizar operações mais enxutas, mas não com menos profissionais. Com o redesenho de processos, a D´Avó está conseguindo tirar pessoas do operacional e aproveitá-las em funções estratégicas. “Não quero braços, quero braços e cérebro. Inovação é resultado de cérebro, não de músculos”, completa Branco.

Para inovar é preciso vontade e persistência, pois o caminho a ser seguido para tal nem sempre é alegre ou divertido – uma vez que lida com mudanças de cultura e paradigmas em empresas e colaboradores. Aliás, por falar em pessoas, investir nelas é um dos principais pontos da inovação, como lembra Roberto Lopes, diretor superintendente da Essencis, empresa de soluções ambientais.

No final de 2007, a organização percebeu que estava na hora de se reinventar, caso contrário deixaria de ser líder no mercado nacional de soluções ambientais integradas no tratamento e destinação final de resíduos industriais. “Tínhamos de criar um novo mercado para a inserção de um novo produto”, lembra Lopes. Naquela época, a empresa sentia a necessidade de diversificar seus clientes, na maioria indústrias químicas e petrolíferas, e entrar em outros setores e no governo. O objetivo era, portanto, desenvolver um novo mercado para a manufatura reversa. Depois de mais de um ano de trabalho nesse sentido, o cenário econômico desfavorável serviu como mais um impulso para consolidação e ampliação do processo.

“Na verdade, o que mudamos no nosso programa de inovação foi ampliá-lo. A crise afetou os mercados tradicionais e ficou premente desenvolver novos nichos. Então, a cultura de inovação que vínhamos desenvolvendo foi imprescindível. Já estávamos com a equipe preparada. Sentimos a crise, mas ela não nos derrubou, apenas revimos algumas estratégias, mas nada que abalasse nossos investimentos ou nosso viés de crescimento.”

Outra empresa que se reinventou a partir da ampliação de seu mercado consumidor foi a Brasal Refrigerantes, fabricante e distribuidora de produtos Coca-Cola. A companhia, que atua na região Centro-Oeste do país, voltou sua atenção também para pequenas cidades e, com isso, conseguiu ampliar seu market share. Isso tornou mais fácil o enfrentamento das novas demandas. “Acreditamos que o futuro da empresa está vinculado a uma nova imagem relacionada à saúde e à qualidade de vida”, diz Nádia Menezes, gestora de pessoas da Brasal.

Para isso, o contato que vem sendo estabelecido com o pequeno comerciante é meio caminho andado. “É difícil convencer o comerciante a vender suco para um público de classe C e D, pois se trata de um produto de pouco consumo por ser mais caro. Mas a presença cada vez mais forte de nossos consultores de vendas torna o trabalho viável. Eles oferecem todo o suporte necessário à gestão do ponto de venda. Para mostrar a esses comerciantes a vantagem de vender sucos, nossos funcionários fazem o cálculo da margem de lucro, que nesse caso é maior, para convencê-los e os ajudam com argumentos de venda”, conta Nádia.

Se a Brasal está aquecendo os motores para ampliar o foco de venda de seus produtos, a Contém 1g mudou esse foco há três anos: saindo do segmento de perfumes e entrando no de maquiagem, no qual existe uma forte demanda por produtos diferenciados e inovadores. “Percebemos que, para atender bem às expectativas das consumidoras, precisávamos implementar uma nova mentalidade na empresa por meio da inovação e de constantes lançamentos de produtos, com diferencial e preços competitivos”, lembra Paula Jacomassi, gerente de marketing de varejo.

Branco, da rede D´Avó: inovação é resultado de cérebro, não de músculos

A crise para a Contém 1g está representando um período de bonança. “O momento é bastante favorável para bens de consumo não duráveis. Um dado recente levantado pela pesquisa Latin Panel aponta que o setor de cosméticos no Brasil cresceu 23% no primeiro trimestre de 2009 em comparação ao mesmo período do ano passado. Isso significa, para nós, uma grande oportunidade para consolidar o reposicionamento da nossa marca no mercado e para expandir nossa rede de franquias, uma vez que a busca por um negócio próprio tem se intensificado nos últimos meses”, afirma Paula.

Esse é mais um caso evidente de como a cultura de inovação pode favorecer as empresas em períodos de turbulência econômica. “Raramente a inovação simplesmente acontece. É um trabalho duro conseguir as pessoas certas, que fazem as coisas certas, no momento certo dentro da organização. Mas os ganhos com a construção de uma cultura de inovação são altíssimos”, afirma Nigel Pine.

Liderança alinhada
Mas onde começa o processo de inovação? Segundo Benetti, a empresa que tem em sua cultura o interesse por inovar é a que possui uma liderança visionária e disposta a fazer acontecer. “O que de melhor pode acontecer a uma organização é ter uma liderança alinhada com a criatividade e com a inovação. Assim, fica mais fácil atravessar a crise e enfrentar o futuro. Um líder genuíno sabe olhar as oportunidades e propor novos desafios”, afirma.

Ao ter uma liderança com essa visão, torna-se mais fácil transformar o conceito em prática e estratégia. É o que parece acontecer na rede D´Avó, onde, segundo Reginaldo Branco, a inovação já faz parte do DNA. Prova disso, garante ele, é que a companhia coleciona iniciativas inovadoras: foi a primeira loja de varejo totalmente informatizada da retaguarda ao caixa (isso aconteceu em 1991, na loja de Guaianazes, zona leste da capital paulista); introduziu o conceito de PDV modular em supermercados em 1992; e criou o Cartão Confiança, em 1997, o primeiro do segmento, que oferece crédito aos clientes do D´Avó e atende hoje mais de 250 mil famílias.

Porém, apenas uma inclinação natural à inovação não é suficiente para o desenvolvimento consistente de uma cultura dessa natureza. Para Branco, é necessário, também, um processo que favoreça a criação. “Esse processo, para mim, começa com o que chamo de concentração: foco nos clientes que queremos e ações para dominar esse mercado.” Segundo ele, o que a D´Avó faz para garantir isso é a gestão da gestão e dos processos. “A lei da termodinâmica diz que todos os sistemas organizados tendem a se desorganizar. Criamos uma área e achamos que está tudo resolvido. Mas é necessário gerir a gestão da empresa”, diz.

Em outras palavras: enquanto uma área está focada na eficiência, ou seja, em fazer da maneira correta, a que é responsável pela gestão da gestão ocupa-se em garantir que aquele setor também seja eficaz – que faça não apenas da maneira correta, mas o que é correto para se alcançar os objetivos da companhia. Tudo isso sem perder o foco estratégico pelo vício de fazer sempre a mesma coisa. O segredo? Segundo Branco, está no monitoramento do planejamento, da organização e das pessoas – o chamado Pop. “Não de popular, mas de popcorn, pois temos analisado no exterior que todas as empresas que têm esse Pop gerenciado ´explodem´ como pipoca”, explica o gerente, que desenvolveu a teoria em sua tese de doutorado.

O que elas têm em comum
Em relação às características comuns às empresas inovadoras, os especialistas concordam em alguns pontos. O primeiro deles é que elas sustentam uma cultura de inovação que vem do topo e permeia toda a estrutura organizacional. “Quando os líderes estão envolvidos, os gerentes também se tornam líderes e os demais profissionais percebem e sentem isso. É o que faz a diferença”, acredita Paulo Benetti.

O segundo ponto diz respeito ao modo como as ideias são capturadas e aproveitadas. “As organizações inovadoras têm práticas que induzem ao olhar diferente, da experimentação, mas que acontece sistematicamente e que envolve um grupo de pessoas, cuja escolha é fundamental”, diz Martins, da FNQ.

De acordo com Nigel Pine, essas companhias também têm processos para filtrar as ideias inovadoras e decidir quais devem ser implementadas. Na Contém 1g, por exemplo, existem várias frentes de inovação que são criadas e fomentadas na empresa. “Uma delas são as constantes viagens de nossa equipe de criação e desenvolvimento para grandes centros internacionais da moda, como Paris e Nova York, onde capturamos as tendências mundiais, traduzimos e as adaptamos para o nosso mercado”, explica Paula. Outra fonte de inspiração e inovação vem do relacionamento entre a franqueadora e sua rede de franqueados, que abastecem a empresa de sugestões e ideias coletadas no próprio mercado.

Paula explica que a rede de franquias funciona como uma conexão constante entre a empresa e suas consumidoras finais. “Nossos centros de treinamento, onde recebemos diariamente equipes de maquiadoras vendedoras, de todo o Brasil, também acrescentam à empresa muitas informações sobre hábitos de consumo e preferências das consumidoras”, complementa.

A empresa tem, ainda, uma gerência de inteligência de marketing, que realiza pesquisas constantes com esse público. “O resultado dessas pesquisas é levado para o nosso laboratório de criação e o desenvolvimento do produto inicia-se dentro do comitê de lançamentos, por meio do ´funil de inovação´”, explica a gerente.

Outro ponto comum entre as empresas inovadoras é a autonomia e a liberdade dada aos profissionais para expressar suas ideias, compartilhá-las e experimentá-las “Na Brasal, temos uma estrutura muito horizontalizada do ponto de vista da liberdade de dar ´pitaco´, de se meter em um processo de outra área. Vemos isso de maneira positiva. A inovação é muito mais rica quando se lança mão do conhecimento coletivo”, conta Nádia, gestora de pessoas da empresa.

Na fabricante de refrigerantes, há times de aprendizado e inovação. São equipes compostas por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos, responsáveis pela gestão e acompanhamento da inovação relacionada a pessoas, clientes, processos e formação de conhecimento. “Esse times têm agenda de trabalho a cumprir. Trabalham no desenho estratégico de curto e médio prazo”, complementa.

Na Essencis, a aposta está, principalmente, no feedback de clientes e fornecedores. “Trabalhamos a inovação dentro das pessoas. Elas ficam receptivas para sugestões dos colegas, de fornecedores e de clientes”, afirma Roberto Lopes. “Além disso, mantemos as portas abertas em todos os níveis. Isso já era assim, mas um operário não entraria na sala de um diretor. Foi feito um trabalho com as pessoas para dizer a elas que tal atitude não só era permitida como seria bem-vista pela empresa.”

Parceiro estratégico
Que o papel do RH é essencial no processo de inovação ninguém discute. Mas como a área pode contribuir para criar uma cultura de inovação na empresa? Para Martins, da FNQ, a área de recursos humanos é mais importante que a financeira nas empresas inovadoras, pois lida com as pessoas que criam, inovam. “Ele [RH] enfrenta o desafio da dinâmica de reconhecimento, na qual a hierarquia perde poder relativo e é necessária uma política salarial totalmente diferente. Além disso, é muito importante prezar pela diversidade e mobilizar um conjunto de pessoas diferentes, mas com um objetivo comum, além de fazer com que trabalhem em grupo. Caso contrário, pode-se ter uma equipe criativa que não consegue finalizar nada”, alerta.

A remuneração em si não é o ponto focal dos gestores de RH das empresas inovadoras, mas prioritariamente o reconhecimento à postura criativa e inovadora dos profissionais. “Não é pela remuneração que retemos talentos. Trabalhamos no viés de ter ferramentas para detectar essas pessoas na empresa, criando planos de carreira e de desenvolvimento”, afirma Lopes, da Essencis.

Na Brasal, a política também enfatiza o reconhecimento e não, necessariamente, a remuneração. “Quando a ideia é aplicável e dá retorno financeiro à companhia, um porcentual desse lucro vai para o funcionário que contribuiu, além do reconhecimento público e formal, já que nem todas as ideias trazem um retorno financeiro, mas melhoram processos”, diz Nádia.

Nigel Pine acredita, que para o RH colaborar para o desenvolvimento de uma cultura de inovação, precisa, primeiro, estar muito próximo do negócio e compreender seus objetivos; e trabalhar com entusiasmo no aprendizado e na troca de conhecimento dos profissionais e, terceiro, fazer as coisas acontecerem, estabelecendo os processos e as estratégias adequadas.

“O RH deve funcionar como as antenas da empresa. Se ela não é inovadora, pode ajudar fazendo inventários para saber quais são as condições para se tornar uma empresa criativa e inovadora. Durante a implementação, a área pode fazer avaliações do andamento do processo e saber se os passos estão sendo seguidos. E, finalmente, poderá acompanhá-lo, depois de implementado, para sugerir políticas que estimulem os colaboradores a serem inovadores. Algumas vezes, as empresas têm de mudar sua política de compensações e remunerações porque a existente, embora nova, é restritiva”, conclui Paulo Benetti.

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