Resgatar o melhor de cada um

23 de agosto de 2011

O recado mais do que claro. “Atualmente, o mercado imensamente competitivo não aceita autômatos. O desempenho mecânico de uma tarefa leva inevitavelmente ao declínio e à irrelevância; o talento é o que inspira a experiência humana com dinamismo e criatividade.” É o que reforçam Marshall Goldsmith, um dos pioneiros no uso da avaliação 360° como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, e Louis Carter fundador e CEO do Best Practice Institute, no livro Melhores práticas em gestão de talentos (Qualitymark), enfatizando que os ativos de uma empresa podem ser divididos de duas formas: seus funcionários e todas as outras coisas – sendo os primeiros, os mais importantes. Para compor o livro, os autores selecionaram textos a respeito de 14 empresas dinâmicas que obtiveram sucesso na implementação de aperfeiçoamento de seus funcionários mais criativos e produtivos. Dentre elas, destacam-se Avon, Bank of America, GE, Money of America, McDonald´s e Microsoft, apresentando muitos de seus atributos similares, como abertura para a aprendizagem e colaboração, humildade, inovação, criatividade, integridade, uma alta consideração às necessidades e perspectivas, e uma paixão para a mudança. São demonstrados os seus cases e todas as técnicas utilizadas para alcançar o patamar na gestão de capital humano. A seguir, confira um pouco do processo desenvolvido na Avon.

Um case de talentos 
O processo de avaliação de 360° da Avon dificilmente poderia receber o rótulo de modelo de transparência quando o turnaround teve início. Assim que o novo líder do grupo de gestão de talentos aportou na empresa, pediu as cópias dessas avaliações de cada vice-presidente, com o intuito de entender melhor quaisquer pontos fracos e comuns comportamentais. O administrador do programa em seu grupo disse que ele não tinha autorização para vê-las. O líder explicou que seu objetivo não era empreender qualquer ação contra um vice-presidente em particular, mas simplesmente aprender mais sobre seus clientes. Ele recebeu novamente outro “não” – de que a confidencialidade evitava sua revelação.

Embora o administrador estivesse correto em reter os dados (os participantes tinham prometido plena confidencialidade), o fato de que as informações mais relevantes sobre comportamentos dos principais líderes não eram visíveis ao líder do grupo de gestão de talentos (ou a qualquer outra pessoa) teria de mudar. Portanto, foi desenhada e implementada uma nova análise 360°, muito mais simples, que definia explicitamente que comportamentos gerenciais e de liderança apropriados eram críticos para o sucesso de um líder na Avon. Citando esse nível de importância, a revelação a todos os participantes e respondentes estabeleceu que informações de 360° poderiam ser mostradas ao gerente do participante, ao líder regional de talentos e a qualquer outra pessoa que o RH da empresa determinasse como decisivo para o desenvolvimento do participante.

Foi ainda estabelecido que as informações comportamentais poderiam ser consideradas na tomada de  decisões sobre transferência de talentos, incluindo promoções ou trabalhos em projetos.Ajudando a facilitar essa transição até a transparência, as novas avaliações e relatórios de 360° diferiam das ferramentas típicas que categorizavam a proficiência dos participantes em diversas áreas. Esse processo de 360° da Avon fundamentou-se muito nos princípios de “retorno-proativo” de Marshall Goldsmith e mostrou ao participante que comportamentos seus pares gostariam de mais, ou menos, ver no futuro. Sem o estigma potencial de ter outras pessoas vendo você categorizado como um gerente “ruim”, os achados do compartilhamento aberto de 360° evaporaram rapidamente como um problema.

Transparência de base ampla
A transparência foi costurada em cada processo ou programa de talentos de vários modos.

> Planos de desenvolvimento de carreira 
Para fornecer mais transparência aos associados sobre como são os processos de sucessão na Avon, a equipe de RH desenvolveu O Documento. Este era uma descrição simples do que era requerido para ter uma carreira de sucesso na companhia, e que funções o associado e a empresa precisavam desempenhar. O documento esclarecia que todos os associados tinham de gerar resultados, exibir comportamentos apropriados de líderes, conhecer o negócio singular e tirar vantagem das experiências de desenvolvimento se desejassem progredir
na organização.

#Q#

> Cursos de desenvolvimento
A Avon reconhecia o fato óbvio, mas não declarado, sobre a participação em cursos de liderança ou de treinamento funcional. Acreditamos ser importante que os participantes entendam que estávamos investindo em seu futuro e que monitorar esse investimento era crítico. Quanto maior o investimento feito, mais explicitamente fazíamos essa revelação. Para nosso Processo de Desenvolvimento Acelerado (um processo de desenvolvimento de alto potencial de dois anos oferecido a 10% dos principais vice-presidentes), nós lhes informamos que eles agora estavam “na Broadway”. As luzes seriam mais quentes e os críticos, menos generosos. Eles sabiam que os ajudaríamos a serem ótimos atores, mas que seus sucessos e fracassos seriam mais públicos e teriam maiores consequências.

> Revisões de Desempenho
A alteração de uma escala de 3 pontos a outra de 5 pontos proporcionou clareza extra aos participantes sobre seus reais progressos, pois realmente esclareceu as definições da escala. Os associados foram informados sobre quais diálogos sobre desempenho seus gerentes deveriam estar tendo sobre eles e quando. A distribuição recomendada de rattings pela escala foi amplamente comunicada.

Do complexo ao simples
Uma das mudanças mais importantes feitas nas práticas de gestão de talentos da Avon foi a radical simplificação de todos os processos. Acreditamos que os processos de talentos tradicionais funcionariam (ou seja, desenvolver melhor e mais rapidamente os talentos) se eles fossem efetivamente executados. No entanto, entendemos, com base em nossa experiência e numa série de pesquisas (Hunter, Schmidt e Judiesch, 1990), que a maior parte das práticas de gestão de talentos era muito complexa, sem que a complexidade agregasse qualquer valor significativo. Esse nível de complexidade levou os gerentes a evitar a utilização dessas ferramentas e, portanto, os talentos não se desenvolveram no ritmo ou qualidade requeridos pelas organizações.

Comprometemo-nos a simplificar radicalmente todos os processos dedicados a talentos e a garantir que qualquer complexidade nesses processos fosse equilibrada por uma quantidade igual de valor (conforme percebido pelos gerentes). Fazer esse trabalho foi mais fácil do que tínhamos antecipado. Como o grupo de gestão de talentos projetou cada processo, iniciaríamos literalmente com uma folha de papel em branco e uma mente aberta. Deixaríamos de lado nosso conhecimento ganho arduamente sobre o modo “correto” de desenhar esses processos e, contrariamente, responderíamos estas perguntas a nós mesmos:

1 Qual é o benefício fundamental de negócio que esse processo de talentos está tentando obter?

2 Qual é o modo mais simples possível de obter esse benefício?

3 Podemos agregar valor ao processo que facilitaria aos gerentes tomar decisões pessoais mais inteligentes?

Utilizando apenas essas três questões, é surpreendente o número de etapas e “alertas de todos os tipos” que desaparecem dos processos existentes. Os dois exemplos a seguir apresentam uma ilustração útil.

1 Gestão de desempenho
Alinhar os associados com os objetivos de turnaround da empresa e assegurar que eles tivessem avaliações justas estavam no cerne do turnaround no negócio. À medida que empreendíamos o turnaround, a organização tinha um formulário de gestão de desempenho complexo de dez páginas com taxas de participação compreensivelmente baixas. Muitos associados não tiveram uma revisão de desempenho em três, quatro ou mesmo cinco anos. Tinha sido impossível alinhá-los ao número reduzido de objetivos de turnaround vitais usando apenas aquela ferramenta e o processo.

> O benefício do negócio 
Estabelecemos que o principal benefício dos objetivos e revisões de desempenho é que eles alinhavam os associados com os objetivos do negócio e os incentivavam a trabalhar visando os objetivos com a expectativa de remunerações justas.

#Q#

> A trajetória mais simples 
Parecia óbvio que o meio mais simples de atingir os objetivos do negócio era fazer com que os gerentes dissessem aos seus associados quais eram suas metas. Era simples, e o valor dos gestores superava qualquer complexidade. Após empreender essa etapa muito curta, avançamos literalmente na mesma velocidade, empreendendo pequenas etapas no processo de desempenho. Em cada etapa, perguntávamos a nós mesmos se esta, efetivamente, agregava mais valor aos gestores do que agregava complexidade. Por mais tempo que isso tenha tomado, agregamos o elemento de desenho adicional. Quando essa curva entre complexidade e valor começou a se estabilizar, ponderamos prudentemente sobre a adição de quaisquer elementos extras. E quando não conseguimos justificar que a adição de uma outra unidade  de complexidade pudesse agregar uma outra unidade de valor, paramos [o processo]. O que foi perdido à medida que o processo de desenho progrediu? Apenas alguns exemplos incluiriam:

> Etiquetas de objetivos (funcionário de ponta, de alto valor, etc.), que não agregavam valor algum (de fato, ofuscavam a transparência!), mas que efetivamente aumentavam a complexidade.

Ratings individuais objetivos, que implicavam uma falsa precisão para a vantagem de cada objetivo e estimulavam os associados a desistir do sistema.

> Ratings comportamentais, que foram substituídos por um foco nos comportamentos que ajudariam a alcançar os objetivos correntes.
O resultado foi um formulário de uma página com espaços para listar o objetivo, a métrica e o resultado. Foi permitido um máximo de quatro objetivos. Dois comportamentos que suportavam a obtenção do objetivo corrente poderiam ser listados, mas não eram formalmente rateados. Como resultado, a participação conseguiu níveis próximos de 100%, e os gerentes de linha efetivamente agradeceram ao time de talentos por criarem um processo de gestão de desempenho simples!

2 Pesquisa de Comprometimento
Quando o turnaround começou, não existia qualquer processo global para o entendimento ou ação sobre as questões de comprometimento dos associados. Departamentos ou regiões selecionadas adotaram iniciativas para variar a eficiência, mas não havia foco integrado em mensurações e melhorias do comprometimento. Ao desenharmos o processo de pesquisa nesse sentido, aplicamos as mesmas três perguntas:

> O benefício do negócio
Aceitamos a pesquisa substancial, que mostrava uma correlação entre aumentar o engajamento e aumentar várias métricas de negócios. Além disso, percebemos que a capacidade de medir a eficácia dos gestores graças a níveis e alterações de engajamento ofereceria oportunidade para estimular a responsabilidade ao longo dessa questão. A exemplo da gestão de desempenho, sabíamos que os gestores utilizariam essa ferramenta se pudéssemos simplificá-la e idealmente, se pudéssemos mostrar que ela os habilitaria para que gerissem mais efetivamente suas equipes.

> A trajetória mais simples 
Havia dois objetivos fixados em torno da simplicidade. Um deles era entender o máximo possível do engajamento das pessoas, embora fazendo o menor número possível de perguntas. O segundo objetivo era formular as perguntas da forma mais simplificada possível, de modo que, se os gestores necessitassem melhorar o escore em uma questão, suas opções para agir seriam relativamente óbvias. A versão final da pesquisa tinha 55 perguntas, que explicavam 68% da variância no engajamento. As questões eram relativamente simples, o que tinha algum valor em si, mas seus reais valores eram multiplicados
dez vezes mais pelas ações descritas a seguir.

> Agregar valor adicional 
Estávamos confiantes que se os gestores executassem as ações “corretas” para melhorar seus resultados de engajamento, não apenas teriam o aumento dos escores para o próximo ano, mas também o negócio iria se beneficiar da melhoria incremental. O problema era determinar e simplesmente comunicar ao gestor quais eram as ações “corretas”. Trabalhando com nosso provedor externo de pesquisas, desenvolvemos um modelo de equações estatísticas (Statistical Equation Model – SEM), que se tornou o “motor” para gerar essas respostas. O SEM nos permitiu entender o poder da dimensão do comprometimento para aumentá-lo e para expressar o poder em uma declaração de fácil entendimento. Por exemplo, conseguimos determinar que o relacionamento entre a dimensão Gestor Imediato e comprometimento total era de 2:1.

Isso indicava que, para cada dois pontos percentuais que um gestor conseguisse aumentar sua dimensão Gestor Imediato, o resultado do comprometimento total aumentaria em um ponto percentual. Ainda melhor, esse modelo nos possibilitava informar a cada gestor  que recebesse um relatório as três ou quatro perguntas específicas que eram os fatores-chave de comprometimento para o seu grupo.
Não mais os gestores iriam olhar erradamente para as perguntas do topo ou da parte inferior para adivinhar quais problemas necessitariam atenção. Poderíamos dizer a eles exatamente em quais pontos focar suas ações. A lista dessas perguntas na página cinco do relatório da pesquisa reduziu o trabalho de um gestor para entender seus resultados de pesquisa somente lendo uma página.

 
Conteúdo exclusivo e adaptado do livro Melhores práticas em gestão de talentos – como as principais empresas do mundo gerem, desenvolvem e retêm os melhores talentos, de Louis Carter e Marshall Goldsmith, que foi lançado pela Qualitymark no CONARH ABRH 2011

 

Compartilhe nas redes sociais!

Enviar por e-mail