Era uma vez uma empresa. Nacional, de grande porte, líder em seu segmento. E eis que essa organização decide fazer, pela primeira vez, uma pesquisa de clima organizacional. O problema, entretanto, é que o planejamento da ação parava aí: na realização da pesquisa. Ninguém pensou o que fazer com os resultados, ou com as respostas dos funcionários, que abordavam desde a remuneração até problemas sérios de gestão com determinados líderes da empresa. O final dessa história? O presidente exigiu um plano às pressas do pessoal do RH – pegos de surpresa, foi difícil elaborar qualquer solução que traria resultados, já que as ações realmente transformadoras devem ser levadas a cabo no longo prazo. A única ação tomada foi uma reunião geral, com os gerentes, para repassar os resultados negativos com relação à gestão.

Enquanto isso, e por baixo do fino verniz da rotina, as relações e a percepção geral dos funcionários permanecem ruins. Os problemas continuam, e repetir novas pesquisas de clima apenas vai apontar para aquilo que já é conhecido. Esse pequeno exemplo, real, não é exceção, ou caso raro. Em menor ou maior grau, acontece em muitas organizações – de qualquer porte ou nacionalidade. O que ocorre é que, nos últimos anos, as pesquisas de clima – popularizadas pelos prêmios que reconhecem as empresas que oferecem melhor ambiente organizacional aos seus funcionários – passaram a ser aplicadas ostensivamente, seja em busca do reconhecimento externo ou com um desejo genuíno de conhecer os problemas existentes e se buscar melhorias.

Acontece que nem sempre a empresa está pronta para tratar das questões levantadas por uma pesquisa dessa natureza. Na maior parte das vezes, a organização não tem orçamento nem quaisquer outros recursos para empreender um plano que trabalhe ativamente nas questões apontadas pela pesquisa. Em outros casos, a área de recursos humanos ainda está imersa em uma rotina extremamente operacional, e o planejamento estratégico de ações integradas ao negócio sequer está no radar do departamento. Soma-se, ainda, o fato de que várias empresas ainda não reconhecem as áreas satélite como importantes ao negócio – e o RH é visto ainda como um mero gerador de folhas de pagamento, resultando em um apoio escasso da alta liderança a qualquer iniciativa que mude o status quo.

Expectativas
O primeiro efeito indesejado de uma pesquisa de clima cuja continuidade é a aplicação de um plano para melhoria do clima organizacional é a frustração das expectativas do principal grupo de stakeholders envolvido: os funcionários. Ao participar de uma pesquisa de clima, e ouvir a promessa de que a avaliação está sendo feita para melhoria dos pontos apontados, é natural que o colaborador espere ver mudanças. Quando isso não acontece, invariavelmente, a descrença na liderança e na capacidade da organização de promover mudanças, tanto internas quanto externas, surge. E esse stakeholder, o primeiro e mais importante quando se pensa em reputação organizacional, é o primeiro a estar profundamente insatisfeito com a organização.

O outro efeito indesejado, é claro, é a descrença no próprio instrumento. Como esse funcionário vai se engajar em qualquer outra tentativa – mesmo que seja genuína e organizada – que seja desde dar sua opinião, até participar ativamente de uma mudança? A aderência se perde e a confiança terá de ser novamente conquistada, a duras penas. Daí a primeira lição, aprendida por muitos profissionais de RH: não dá para aplicar a pesquisa de clima se a empresa não estiver minimamente preparada para tomar ações efetivas pós-pesquisa. Outra questão que pode aparecer em algumas empresas é o uso da pesquisa para “perseguir” os insatisfeitos. Quando o processo é feito sem o sigilo necessário, é fácil ocorrer, principalmente em empresas de pequeno e médio porte, a identificação de alguns dos respondentes – seja pelo estilo da resposta, ou pelo cargo, gênero etc. Daí por diante, a transparência da organização, que prometeu o sigilo, fica muito comprometida.

Saídas
Se a sua empresa realizou uma pesquisa de clima, seja a primeira ou não, a providência mais importante é planejar o que fazer com os resultados. Serão compartilhados com a alta liderança e com os empregados? Como? Quem será envolvido na discussão das ações de melhoria? Quem irá “patrocinar” a iniciativa na organização? As ações serão lideradas e terão a participação de quais áreas? Um exemplo bem-sucedido é o compartilhamento dos resultados da pesquisa de clima e do plano de ações que será adotado pela companhia, na sequência. Isso traz uma enorme credibilidade e confiança não só no instrumento, como também na própria postura e atitudes da organização. Essa ação já muda radicalmente a disposição do próprio funcionário em ser atuante nas mudanças que estão sendo propostas.

Outro ponto é que a leitura correta dos resultados pode trazer informações importantes, e revelar situações de risco que estejam ocorrendo em determinada área. Nesses casos, é fundamental ter uma discussão mais aprofundada com as lideranças envolvidas. E esse movimento pode ser plenamente apoiado pelas ferramentas de tecnologia disponíveis no mercado. Atualmente, há tecnologias na nuvem que permitem desde a execução de pesquisas via internet – com o máximo de confidencialidade – até a elaboração, aplicação e acompanhamento do planejamento de ações pós-pesquisa. É possível, hoje em dia, desenvolver portais específicos para a gestão do clima organizacional, cujas informações, objetivos, ou resultados, por exemplo, podem ser visualizados por determinado nível hierárquico, ou por todos, dependendo da escolha estratégica da organização.

Por fim, a experiência nos mostra que a empresa que executa a ação pós-pesquisa, isto é, estabelece um plano de ação sério e trabalha para a melhoria, ganha em credibilidade e confiança, o que já são pontos positivos para melhoria do ambiente organizacional e consequente maior engajamento dos colaboradores. Esse ganho de credibilidade reflete-se ainda em uma maior adesão dos colaboradores nas aplicações de pesquisas futuras. Ainda que demore arrumar a casa, ter um processo contínuo leva ao crescimento e, por fim, ao impacto positivo em termos de produtividade, para o próprio negócio.

Roberto Ventura é sócio da Efix,empresa nacional, especializada no desenvolvimento de sistemas e plataformas para gestão estratégica de pessoas.