Reter ou engajar pessoas?

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O que é preciso fazer para reter talentos? Provavelmente, essa é uma das perguntas mais recorrentes em nossas organizações. E para boa parte delas, a resposta está na adoção de um bom pacote de salários, benefícios, outras “vantagens” e “presentes” que ajudam a reter seus profissionais e animá-los a atingir os resultados estabelecidos. No entanto, essas iniciativas se mostram insuficientes para engajar as pessoas na conquista de resultados extraordinários. Por isso, mais do que profissionais “retidos”, as organizações precisam de pessoas que estejam engajadas e comprometidas.

Um bom exemplo da falta de engajamento é a “síndrome do possível”, que atinge muitas corporações em boa parte dos países da América Latina, incluindo o Brasil. É fácil diagnosticá-la: basta observar a resposta das pessoas à pergunta: “Você pode fazer isso pra mim, por favor?”. Se a resposta for “Eu farei o possível”, é bem provável que este profissional esteja “infectado”. Por outro lado, se ele responder: “Eu vou fazer o meu melhor!”, é quase certo que ele esteja vacinado contra a síndrome do possível.

O fato é que existe uma enorme distância entre “fazer o possível” e “fazer o melhor”, que não significa perfeição, mas fazer tudo o que está ao seu alcance com os recursos que dispõe naquele momento, algo que somente aqueles que estão verdadeiramente engajados buscam em seu dia a dia.
Mas como engajar estes profissionais? Existem algumas maneiras e destaco duas delas: as pessoas se engajam e se comprometem com aquilo que conhecem, e participam e se envolvem com aquilo que ajudam a criar.

Na maioria das vezes, quando alguém pergunta: “Como eu posso fazer isso? Como eu posso resolver este problema?”, recebe como resposta: “Faça isso, depois isso, então converse com tal pessoa, e finalmente busque esta informação”. Dessa forma estaremos limitando o desenvolvimento e a capacidade dessa pessoa em resolver seus próprios problemas e buscar novas respostas e soluções. E se devolvermos perguntas do tipo “O que você pensa ser a melhor solução? O que você faria se estivesse em meu lugar?”. Além de ajudar as pessoas a despertarem sua capacidade de buscar soluções inovadoras, estamos dizendo que confiamos neles, reconhecemos seu potencial, e que as ideias e soluções delas podem ser tão boas ou melhores que as nossas.

A mesma lógica vale para o engajamento. Provavelmente, o profissional se comprometerá muito mais com a solução que ela mesma sugeriu, porque as pessoas se comprometem com aquilo que conhecem e participam. Portanto, a simples mudança de “dar respostas” para “começar a perguntar” aumenta o engajamento no dia a dia.

As pessoas também se engajam quando percebem que o que realizam vai além do trabalho que executam. Por isso, o trabalho não pode ser um fim em si mesmo, ele precisa ter sentido e propósito. O engajamento dos profissionais dependerá também do quanto eles conseguem enxergar sobre a finalidade daquilo que fazem, do reconhecimento que obtêm, de quanto seu trabalho é valorizado e de suas perspectivas de crescimento.

Se, por exemplo, a pessoa que passa o dia todo emitindo notas fiscais e entende que o seu trabalho se resume a isso, terá a certeza que suas tarefas são tediosas e desimportantes. Contudo, se esse profissional compreender a importância que a exatidão das informações contidas na nota depende, entre outras coisas, a separação das mercadorias, o carregamento do caminhão, o recebimento dos produtos pelo cliente, o pagamento dos valores nela contidos e a continuidade da própria empresa no mercado, ele vai se sentir mais produtivo e saberá que seu trabalho é importante para o crescimento da empresa, qualidade dos serviços prestados e satisfação dos clientes e parceiros.

Para engajar pessoas, portanto, é preciso permitir que elas ampliem o seu senso de pertencimento, deixando que elas façam parte da busca de novas respostas, e conscientizá-las de que aquilo que realizam vai muito além do trabalho que executam. Portanto, busque mecanismos para reter as pessoas, mas não deixe de trabalhar para engajá-las, caso contrário a “síndrome do possível” pode se alastrar em sua organização.

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