Gestão

Retorno do investimento humano

Karin Hetschko
12 de setembro de 2014
Jack Phillips / Crédito: Divulgação
Phillips: o modelo ROI é lógico, não usamos tanta matemática como as pessoas pensam / Crédito: Divulgação

Entre as maiores dificuldades encontradas pelas empresas brasileiras está a ausência de uma política de monitoramento dos resultados na área de treinamento e desenvolvimento. O desconhecimento de ferramentas técnicas e a dificuldade de consolidar informações conduzem empresas ao jogo de erros e acertos.

É neste momento que entra em cena a metodologia ROI (Return of Investment – retorno do investimento, em português). “É preciso traçar o que as pessoas conquistaram, e não tentar transformá-las em números“, assim resume Jack Phillips o uso da ferramenta em T&D. Esse foi um dos ensinamentos que o pai do conceito ROI ministrou no curso Metodologia de mensuração de retorno financeiro nos programas de T&D promovido pela Affero Lab em São Paulo (SP).

Em entrevista à MELHOR, Phillips explica que o desconhecimento da metodologia e o medo de ela medir erros nos programas de educação corporativa barram os benefícios do uso da ferramenta. “Focamos os erros do programa não os erros daqueles que estiveram envolvidos no processo”, alerta.

Como é possível medir o retorno do investimento em treinamentos?
Há uma percepção e uma realidade sobre o tema. A percepção é de que é difícil mensurar os ganhos de programas como coaching e liderança. Contudo, a realidade não é tão complicada como se apresenta, contanto que se planeje antes. Por exemplo, digamos que uma empresa queira investir em programas de coach. Para que esse investimento seja monitorado, precisará conectá-lo às necessidades do negócio. É preciso fazer as perguntas: é importante mudar o comportamento de minha equipe? Por quê? E como isso vai impactar o meu negócio? Vamos, realmente, melhorar alguns gaps que temos com o programa de coaching? Resumindo, o projeto começa com um planejamento inicial das necessidades do negócio.

Quanto tempo leva para fazer esse planejamento inicial?
Geralmente, um grupo de pessoas conduz esse tipo de estudos, mas digamos que seja o trabalho de apenas uma pessoa; isso tomaria pelo menos umas 20 horas para atingir o primeiro estudo em projetos mais simples e de 40, 60 ou até 80 horas dependendo da complexidade do programa. Como eu digo, é um programa que envolve muitas pessoas, tentamos deixá-lo simples, mas ao mesmo tempo temos de empenhar esforços extras para ter certeza de que o plano irá atingir os objetivos. Portanto, você faz o estudo preliminar, coleta dados, faz as análises e os cálculos deles, escreve um relatório, comunica os grupos [envolvidos no processo]; é um trabalho de pelo menos vinte horas para apenas uma pessoa.

O senhor acredita que é difícil mudar a cultura empresarial para que ela se molde à metodologia ROI?
E como. Num primeiro momento, as pessoas não entendem como o método funciona. Quando você menciona a palavra ROI, elas automaticamente pensam em algo difícil, cheio de cifras, contas (a questão financeira). Mas o método não é nada complicado. São apenas dez fáceis passos que você precisa seguir. É um modelo lógico, não usamos tanta matemática assim, digamos que num nível de 1 a 10, usamos o matemática nível 4; qualquer colegial pode fazer essas contas. O cálculo que obtemos é a mesma avaliação que o CFO de uma empresa usa para fechar as contas anuais, que são ganhos em cima de investimentos. Temos ainda de vencer a barreira da dúvida. Muitos pensam: como o ROI pode ser usado de uma forma mais leve como em programas de liderança, ou comunicação de líderes? Não são as habilidades que são convertidas em dinheiro, mas é o impacto [dessas habilidades, do aprendizado] no negócio que será analisado no método.

O medo de ser um investimento inicial alto também assusta muitos empresários?
Muitos pensam que o custo é muito alto para aplicar a metodologia, mas, como demonstramos nos nossos estudos, isso não é, necessariamente, uma verdade. A principal barreira para implementação do programa não é a questão financeira, mas sim as pessoas. Executivos que precisam usar o ROI não conhecem (nem querem conhecer) o método. Sabemos que os executivos no topo da pirâmide, em geral, afirmam que usariam o ROI, mas muitas pessoas da área de RH não sabem se a ferramenta pode ser aplicada (ou não querem que ela seja usada). Tenho uma teoria sobre o fato. Imagine que o meu RH resolveu fazer um treinamento pelo método ROI e descobriram que ele é falho, que ele não entrega os valores que deveria, que seu retorno do investimento foi negativo. Ninguém gosta de saber que seu trabalho não valeu de nada. E pior: os envolvidos tomam a falha como fracasso pessoal; acham que serão avaliados pelos erros no programa e que o projeto provavelmente será morto. Precisamos ultrapassar essa barreira do medo. Sempre digo que focamos os erros do programa não, os erros daqueles que estiveram envolvidos no processo. É o programa que não está entregando o que deveria, não as pessoas. Precisamos, então, modificar o programa, ajustá-lo para que ele comece a atender às necessidades da empresa. Um programa só morre se ele era a solução errada para o problema.

Portanto, há muitas pessoas que não usam dados para embasar seus treinamentos? Apenas
seguem um instinto?
Sim, essa é uma grande questão. Às vezes, a gente implementa um programa pelas razões erradas, pensamos que é um bom programa, logo, por que não tentar? Se eles têm sorte, o programa continua. Mas nesse processo não temos um caminho verdadeiro para analisar a necessidade do programa e como ele está conectado ao negócio, e é exatamente isso que temos aqui no programa de retorno de investimento. Nós fazemos de tudo para mostrar que o programa é apropriado às necessidades do negócio. Faz parte de nosso trabalho ensinar às pessoas que tipo de programa deve ser usado em cada ocasião. Sem fazer essas conexões, você estará apenas usando um programa que, talvez, se tiver sorte, dará certo.

O senhor acredita que é mais dificil de implementar a metodologia em países em desenvolvimento?
Sim, é verdade. Quanto mais desenvolvido o país, mas fácil é coletar os dados requeridos na metodologia. Também é verdade que é um facilitador para nós quando há uma parceria entre empresários, governo e institutos educacionais. Por exemplo, fizemos um bom trabalho na Irlanda e em Cingapura. Nos dois casos, tivemos essas três instituições trabalhando juntas. Sem contar que é mais fácil você alterar algo num país de 5 milhões de pessoas do que em um país com mais de 70 milhões, suponho. Logo, quanto menor o país é, quanto mais desenvolvida sua economia se apresenta e quanto mais esses três grupos trabalham juntos, mais possibilidade temos de obter qualidade na nossa metodologia.

No Brasil temos lacunas no sistema educacional, o que leva os empresários a investir em educação de base para os funcionários. Neste cenário, a importância do uso do ROI é ainda maior?
Exatamente, você vê que precisamos investir mais em treinamentos e aprendizado já que o ensino básico não supre essas necessidades. Isso é uma realidade não só no Brasil, mas em outros países [em desenvolvimento] também. Portanto, se os executivos sabem que eles precisam investir em educação, eles querem investir em algo que seja assertivo para o negócio, que dê aos colaboradores as habilidades certas para que eles façam o trabalho requerido. A questão é: os empresários não querem investir em algo em que não observam valor. Se você mostra para eles que investir em educação [de seus colaboradores] lhes trará retorno financeiro, eles vão querer investir ainda mais no tema. Trabalhamos bem essa questão na Malásia. Lá, o governo criou um fundo de investimentos para dar suporte aos programas de treinamentos nas empresas. Nesse cenário, o uso do retorno de investimento foi crítico para avaliar se o dinheiro ali aplicado valeu a pena. A ideia do governo da Malásia era: se os empresários perceberem o benefício desse investimento eles vão investir ainda mais na questão.

O senhor acredita que muitas empresas acabam não investindo tanto dinheiro em treinamento por se tratar de uma aplicação a longo prazo?
Empresários têm uma visão focada no curto prazo, querem ver as coisas acontecendo de forma rápida. Há alguns programas cujos resultados você já consegue ver em poucos meses. A questão é: se você tem muitas pessoas envolvidas no treinamento, você provavelmente verá os resultados deste apenas em longo prazo. Alguns programas levam dois anos para ser cumpridos, como é o caso de programas de liderança. Precisamos investir agora para ver os resultados lá na frente. Sempre digo: por favor, tente o máximo que puder observar o investimento a longo prazo. Sim, resultados a curto prazo são importantes, mas quando falamos de desenvolvimento de uma força de trabalho é preciso pensar em longo prazo.

E como o senhor convence os empresários a investir em treinamento em épocas de recessão?
Parece paradoxal, mas muitos empresários afirmam que a melhor hora para investir no desenvolvimento das pessoas é quando estamos no meio de uma recessão. Há uma tendência para diminuir os investimentos da empresa, mas ao mesmo tempo você precisa reagir ao mercado. Eles dizem que esse é o momento em que você precisa do melhor daquele funcionário que provavelmente estará trabalhando mais do que o normal. Observamos esse movimento durante a última recessão [nos EUA], quando os bancos passaram a investir mais em treinamento. Todos os setores tiveram seus gastos reduzidos, mas a área de desenvolvimento de pessoas recebeu mais dotação orçamentária.

É possível medir a eficácia do programa sem transformar pessoas em números?
Sim, podemos fazer isso. O único ponto que conseguimos transformar em número é o quanto o aprendizado impactou o negócio, converter o dinheiro investido no treinamento no que a empresa faturou no longo prazo. Mas há ganhos intangíveis, como o aprendizado de trabalho em equipe, comunicação e a imagem [da empresa e das pessoas] que não podem ser calculados. É preciso traçar o que as pessoas conquistaram, e não tentar transformá-las em números.

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