É sempre prudente desconfiar de soluções prontas e miraculosas, especialmente quando se trata do mundo dos negócios e das idiossincrasias que envolvem a gestão de pessoas. Da mesma forma, convém não transformar o saudável benchmarking em mero exercício de “copia e cola”, incorrendo no erro de adotar práticas e políticas sem o lastro necessário para suportar as estratégias empresariais.

Um dos grandes desafios diz respeito à identificação das chamadas competências críticas da organização, ou seja, os requisitos e as habilidades que, em conjunto com as declarações de missão, visão e valores, estabelecem os parâmetros para que a empresa se firme como centro de ética e excelência, com resultados positivos e em consonância com os mais amplos preceitos de sustentabilidade.

As competências geralmente incluem ética e integridade; foco no cliente; inovação; agilidade; eficiência; trabalho em equipe; liderança; gestão de talentos; responsabilidade social; sustentabilidade e outros atributos característicos das empresas vencedoras. Dave Ulrich, festejado guru em liderança e gestão de recursos humanos, prefere denominá-las “capacidades organizacionais”. Para ele, as vantagens competitivas das organizações residem exatamente nos ativos intangíveis, que incluem as habilidades e competências empresariais, bem como os comportamentos esperados das pessoas e dos times.

O risco está em transformar as competências em mantras repetidos de forma automática, a exemplo do que ocorre muitas vezes com as declarações de visão, missão e valores, que se transformam em um simples quadro na parede, sem um verdadeiro sentido para as pessoas da empresa.  Quando a identificação e a implantação das competências não se respaldam em um movimento genuíno, o processo perde o sentido e a força, ainda que as competências passem a integrar as avaliações de desempenho, compondo um critério básico para decisões sobre promoções e aumentos salariais, como manda o figurino. A distorção, portanto, ganha desdobramentos na vida das pessoas e da empresa, com impactos ainda mais perturbadores quando os resultados insistem em permanecer aquém das expectativas. Alguns questionamentos são necessários: as competências representam apenas desejos genéricos ou são, de fato, capazes de apoiar e facilitar a execução da estratégia e do plano de negócios? Na busca por resultados excepcionais, faz diferença contar com líderes e equipes que adotam e demonstram genuinamente os comportamentos desejados, praticando as competências/capacidades da organização? Como saber se isso realmente está ocorrendo na organização?

Realizar uma auditoria de competências permite avaliar o grau de aderência que existe na prática. Mais do que isso, possibilita dimensionar a que distância a empresa está do estágio desejado em cada uma das capacidades, o que viabiliza eleger prioridades e traçar um plano de ação.

Trace um roteiro e crie comitês
– Para realizar o raio-X das competências, o ideal é traçar um roteiro prático, iniciando por um núcleo específico, seja uma unidade de negócios, uma fábrica ou uma divisão. No esforço de aprimorar a capacidade de ouvir, é necessário instituir um comitê para fazer a interface com grupos multidisciplinares por nível (direção, gerência, liderança média, técnicos e especialistas), que serão abordados para avaliar as competências da organização e o desempenho apresentado em cada uma delas. Ninguém melhor do que aqueles que vivenciam a companhia no dia a dia para indicar o caminho. É a partir dessa abordagem que emergem as prioridades a serem trabalhadas para garantir a excelência de atuação.

Concentre esforços em duas ou três prioridades
– Com o intuito de manter o foco, é aconselhável concentrar esforços e atenção em duas ou três prioridades a correr o risco de dispersão por pretender a excelência em todas as competências. Porém, mesmo com a preocupação de limitar o escopo, não devemos perder de vista que as competências dependem umas das outras e estão inter-relacionadas.

Use bem o benchmarking
– Nessa jornada, o benchmarking permite conhecer as boas práticas das melhores empresas e aprender com elas. Uma vez que nos propomos a melhorar, é preferível estabelecer padrões mais elevados, levando em conta os avanços obtidos por outras empresas, ainda que não sejam do mesmo segmento. Mais uma vez vale frisar que estamos falando do bom benchmarking, aquele feito não com o intuito de transplantar uma experiência, mas sim de aprender com a evolução do outro e adaptá-la à realidade da empresa.

Não invista menos
– Entre as precauções a serem tomadas está a de não cometer o erro de investir insuficientemente nas competências que a organização deseja – e precisa – melhorar. Por serem intangíveis e, portanto, de difícil mensuração, as competências nem sempre recebem a atenção necessária na hora de decidir sobre os investimentos.

Coloque a competência na prática
– A retórica não pode ser mais importante do que a ação. Mais do que falar sobre as competências, é preciso assegurar que sejam colocadas em prática. Outro aspecto importante é que as competências são formadas e alimentadas por diversas atividades, mas não se confundem com elas.Desenvolvimento de lideranças, por exemplo, não pode nem deve ser medido em quantidade de horas de treinamento, e sim pelas habilidades e conhecimentos adquiridos pelos líderes e o reflexo dessa aquisição em outras competências e nos resultados operacionais.

Envolva os clientes
– Outro ponto a considerar envolve as diferenças de percepção entre os gestores e os clientes sobre o desempenho da empresa em determinadas competências. Envolver os clientes nas discussões, quando possível, pode enriquecer a análise do problema e a qualidade das decisões. A intangibilidade das competências dificulta a compreensão de seu valor pelos stakeholders. Uma auditoria de competências bem estruturada pode ser excelente alternativa para torná-las visíveis e para ajudar a liderança a avaliar pontos fortes e pontos fracos da organização e a definir a estratégia, disseminando-a como missão coletiva para que todos, engajados em sua execução, possam transformar os planos em realidade.

*Manuel Martins é diretor da Mesa RBL, consultoria especializada em desenvolvimento de lideranças e gestão estratégica de RH, representante exclusiva no Brasil do The RBL Group, fundado e dirigido por Dave Ulrich. Martins desenvolveu carreira executiva em RH de organizações como Alcoa, Ford, Autolatina, Pirelli, TRW e AES Eletropaulo.