Gestão

Saber ouvir as demandas

Dum De Lucca
26 de julho de 2010

Chuck Noland, por muito tempo, foi a personificação do funcionário da FedEx Express. Quem não se lembra dele, ao lado de seu inseparável amigo Wilson, uma simpática bola de vôlei, perdidos em algum lugar do planeta no filme de 2000, dirigido por Robert Zemeckis, O Naufrágo? Noland, na verdade, nunca existiu realmente, foi apenas uma bela interpretação de Tom Hanks (que lhe rendeu uma indicação ao Oscar do ano seguinte). “Trata-se de um personagem cativante, cuja vida é baseada no relógio, que lidera e espera o máximo de agilidade e dedicação de sua equipe. Ele sabia, no entanto, que, além de aviões, caminhões ou tecnologia, nada era mais importante que o compromisso com seus clientes”, conta Eduardo Mezei, gerente de RH da FedEx para o Mercosul, apontando um traço da Purple Promise, um compromisso dos colaboradores da companhia em fazer com que cada experiência do cliente seja extraordinária.

Mas, para que essa experiência externa funcione, nada mais natural que no âmbito interno algo semelhante aconteça – o que se dá pela valorização de todos na empresa, como reforça o gerente de RH. E valorizar as pessoas numa organização é, também, saber observá-las e ouvi-las. Para garantir que essa filosofia saia do discurso, a empresa adota algumas ferramentas e práticas para estreitar o contato com seus profissionais, como reuniões entre todos os grupos para abordar qualquer assunto relativo ao RH, preparar dirigentes para estarem dispostos a ouvir e realizar pesquisas de clima feitas anualmente. “Foi justamente nessas pesquisas, nas quais os funcionários levam, para o seu gestor imediato ou para mim diretamente, suas demandas, que identificamos, ainda no ano passado, uma possibilidade de ação”, lembra Mezei. A questão envolvia os vales-alimentação e refeição. A empresa percebeu que havia dois grupos de colaboradores distintos e com demandas diversas na utilização de tais benefícios. E resolveu adequá-los para satisfazer a todos. “Percebemos que havia a necessidade de mudanças na forma de uso dos tíquetes”, conta Mezei.

Na FedEx, os funcionários têm direito aos dois benefícios – alimentação e refeição – e o primeiro varia de acordo com o salário: se ele sobe, o valor do benefício diminui. “Os colaboradores nos procuraram e sugeriram que cada um pudesse usar seus vales de acordo com suas necessidades. Alguns disseram que tinham os dois tíquetes, mas gostariam de usar o de refeição para fazer compras em supermercados por conta de serem casados e não comerem fora”, lembra. A partir daí, o RH iniciou uma ação para verificar o que exatamente poderia fazer para deixar todos satisfeitos, mas sem dar expectativas demais.

O primeiro movimento foi contatar a fornecedora dos benefícios para saber de que forma seria possível essa flexibilização dos vales. “Tínhamos de saber qual a diferença para o provedor em fornecer os cartões com essa mobilidade”, ressalta Mezei. Após negociar com o parceiro para determinar quanto cada colaborador iria ganhar em cada cartão, a FedEx teve de cuidar da parte jurídica do processo, já que ambos os benefícios são direitos legais do trabalhador previstos na CLT e amparados por sindicatos. “Não podíamos simplesmente decidir por uma medida dessas sem tomar cuidados legais e correr o risco de ser processados por algum colaborador”, afirma.

Mudança gradativa
Aprovada a ação, a FedEex homologou as mudanças junto aos sindicatos após comunicá-las internamente aos colaboradores. “Fizemos uma campanha interna de informação e conscientização, já projetando uma assembleia com o sindicato, quando as alterações seriam votadas, aceitas e homologadas”, diz Mezei. A campanha esclareceu de onde partiu a necessidade, como a empresa se inteirou dessa demanda, quais os benefícios envolvidos, quais alterações seriam feitas e quem seria afetado. Segundo o executivo, estiveram presentes na assembléia representantes de todas as áreas e de todas as localidades em que a FedEx está presente. A mudança aconteceu primeiro em São Paulo, já que os sindicatos mais fortes estão nesse estado, e naturalmente acabariam influenciando outros.

A medida contemplou 350 funcionários paulistas. “Aprovado em São Paulo passamos aos outros estados, só faltando Santa Catariana e Rio Grande do Sul. O Sindicato Nacional das Empresas Aéreas também teve de ser colocado a par das mudanças”, lembra Mezei. Ele destaca que a satisfação dos colaboradores ao terem seu pedido atendido pela empresa foi grande, mesmo porque em todas as frentes houve pedidos de flexibilização dos vales. Uma vez aprovada e em vigor, a medida está à disposição dos 560 funcionários da transportadora no Brasil.

O interessado apenas precisa informar em qual cartão quer que seu benefício (dinheiro) seja disponibilizado. Ou seja, os fundos podem ser transferidos de um cartão para o outro, segundo a vontade do trabalhador, que tem direito a ambos os benefícios. “Eles ficaram muito felizes, pois podem, agora, dispor do benefício exatamente conforme suas necessidades, e a empresa cumpriu seu papel sem elevar seu budget em um centavo”, afirma.

E isso refletiu positivamente no desempenho. De acordo com Mezei, essa busca pela felicidade do funcionário provoca naturalmente uma melhora no desempenho e eleva a satisfação dos clientes, o que retorna em forma de lucro para a companhia. “Além disso, os colaboradores sentem-se ouvidos, importantes e valorizados, além de saberem que participam das decisões da empresa e que, na medida do possível, tomamos decisões dentro do que eles pedem”, finaliza.

Dedicação à la Chuck Noland

Compromisso com os clientes é o norte da ação de cada um dos colaboradores

Chuck Noland é engenheiro de sistemas da FedEx Express, que retorna de uma ilha onde foi obrigado a viver por quatro anos longe da civilização, após um acidente de avião. “É um personagem cativante, cuja vida é baseada no relógio, que lidera e espera o máximo de agilidade e dedicação de sua equipe”, conta Eduardo Mezei, gerente de RH da empresa para o Mercosul. Mezei conta que, hoje, é muito provável que Noland não fosse escalado para tantas viagens e passasse mais horas em videoconference, recebendo e enviando e-mails e mensagens SMS via celular, além de carregar seu netbook a tiracolo para auxiliar no rastreamento de encomendas online. “Noland existiu apenas na ficção, mas certamente foi inspirado nos 280 mil funcionários que trabalham em mais de 220 países e territórios movidos por uma cultura interna conhecida como Purple Promise, um compromisso dos colaboradores da empresa em fazer com que cada experiência do cliente seja extraordinária”, explica o executivo. “Nossos funcionários se conscientizam da importância de seus esforços individuais para oferecer ao cliente um serviço diferenciado. Essa cultura fortalece o espírito de equipe, pois todos estão dispostos a trabalhar unidos em torno desse objetivo.”

Dessa atitude, a empresa registrou um resultado líquido de 419 milhões de dólares no seu quarto trimestre fiscal de 2009. Na América Latina, a FedEx tem 3.450 funcionários que trabalham em mais de 50 países e territórios. “No Brasil, contamos com um time de 550 pessoas. Globalmente, a taxa de retenção de funcionários da empresa é de 93,1% (ano fiscal de 2009), com menos de 100 expatriados empregados no mundo”, conta Mezei, para quem o que torna esses números efetivamente reais é a filosofia PSP (People-Service-People ou Pessoas-Serviço-Pessoas), na qual as pessoas vêm em primeiro lugar. “Sabemos que o elo que nos une não é apenas um discurso vazio e sim a certeza de que hoje e sempre, além de aviões, caminhões ou tecnologia, não existe nada mais importante que o compromisso com nossos clientes e para onde as pessoas vêm sempre em primeiro lugar. E um dos resultados que se vê é uma dedicação igual à de um Chuck Noland em cada um de nossos funcionários para entregar cada remessa enviada.”

Compartilhe nas redes sociais!

Enviar por e-mail