Simples assim

11 de agosto de 2010

No fim do mês passado, o presidente americano Barack Obama assinou a lei que instituiu a maior reforma do sistema financeiro dos EUA desde a Grande Depressão, nos anos 1930. A reforma pretende proteger os consumidores, trazendo mais transparência em relação a alguns aspectos dos mercados financeiros, como os famosos derivativos, e aumentará o poder dos órgãos reguladores federais junto a companhias financeiras à beira de um colapso. Tudo para evitar problemas semelhantes aos ocorridos no estopim da atual crise, em setembro de 2008.

Por aqui, o Banco Central lançou um edital de audiência pública que propõe uma discussão maior sobre a política de remuneração de entidades do setor financeiro. Apesar de os efeitos da crise não terem sido tão fortes por aqui, e de apresentarmos uma economia mais resistente às tempestades financeiras vindas de fora, na opinião do professor da Faculdade Aiec e gerente de educação e cultura da Fundação Banco do Brasil, Marcos Fadanelli Ramos, a medida tem sua razão de ser. “Se a ação dos executivos é algo tão sensível, se um mau profissional pode adotar medidas que venham desencadear uma crise no sistema, algum efeito em cadeia, como já vimos em outros momentos no Brasil, EUA e na Europa, parece-me indiscutível que alguma regulamentação deva ocorrer, sim”, diz.

Na entrevista a seguir, o professor destaca a importância da governança e da boa gestão de pessoas numa companhia. Se os conselhos gestores
de empresas têm a responsabilidade de encontrar saídas para problemas concretos, nada mais natural, então, que essas instâncias administrativas aumentem o valor e a importância dados ao tema pessoas em suas reuniões. A razão é simples, segundo Ramos: essas soluções só são possíveis de ser encontradas e colocadas em prática por meio de gente.

Apesar disso, o professor, que também é mestre em gestão social e trabalho, ainda detecta um mal que assola muitas empresas no país: a distância entre o discurso e a prática, quando o assunto é valorizar o capital humano como o principal ativo de uma companhia.

O discurso já é bem conhecido: “as pessoas são o principal ativo da empresa”. Será que esse ativo é bem representado no valor de mercado de uma companhia? Como o RH, ou a própria empresa, pode mostrar o quanto valem as pessoas?
Parece-me que isso ainda é uma peça de retórica, na maioria das empresas. Nas multinacionais, submetidas a ambientes de maior competitividade e amplitude concorrencial, o assunto ganha mais materialidade. Isso pode ser traduzido, especialmente, na capacidade de gerar inovações e melhorias contínuas que sejam percebidas pelo mercado. Essa percepção, em geral, se traduz por produtos e serviços mais demandados e, em consequência, no maior valor das ações dessas companhias. O capital humano acaba por ser traduzido na inteligência das suas relações com o mercado. Isso também pode ser percebido no ambiente de gestão pública, especialmente em organizações com maior grau de institucionalização como, no caso do Brasil, a Petrobras e o Banco do Brasil.

Ainda sobre mensurar o valor do capital humano, quais os principais obstáculos que as empresas têm de enfrentar para fazer essa conta? Ou se trata de algo impossível?
Impossível não é, mas me parece que os indicadores acabam sendo relacionados ao desenvolvimento de soluções para o mercado, ou seja, a condição de a empresa se diferenciar constantemente no mercado. Na medida em que as inovações tecnológicas são incorporadas e copiadas rapidamente, as empresas que produzem conhecimento novo, na forma de produtos, serviços ou processos que gerem maior produtividade, podem mapear seu capital intelectual ou estrutural com indicadores claros e passíveis de tradução até quantitativa.

O senhor conhece empresas que tenham conseguido resolver essa equação que envolve a variável humana?
As empresas multinacionais, em geral, têm tradição nesse sentido, especialmente algumas empresas norte-americanas, europeias e japonesas. Na Suécia, temos o exemplo clássico da Skandia; nos EUA, o Wall Mart e a Dell; e, no Japão, é bem conhecido o trabalho da Toyota.

Em relação aos acionistas, existe uma preocupação ou atenção maiores quanto à qualidade da gestão de pessoas ou do capital humano das empresas que buscam investimentos?
Nas empresas em que existe essa inclinação, obviamente, o conselho de administração deve prestar contas aos acionistas também com esse tipo de preocupação ou abordagem.                        

Em relação à governança corporativa, o senhor acredita que valores intangíveis, como marca e pessoas, estão ocupando mais espaço na agenda de discussões dos conselheiros?
Com certeza. Isso é muito forte no conselho gestor das empresas, pois a eles [esses conselheiros] cabe achar saídas para problemas concretos e isso se faz com gente. Na medida em que esse tipo de investimento é feito, o tema é pautado nos conselhos de administração e de acionistas.
 
Ainda sobre o tema governança: um edital de audiência pública do Banco Central propõe uma discussão maior sobre a política de remuneração de entidades do setor financeiro. O senhor acredita que, especificamente o mercado financeiro, precisa-se dessa regulamentação no que se refere à remuneração de seus executivos?
Parece-me que esse assunto deve ter alguns limites no âmbito de cada instituição e que a movimentação desses executivos deva ter limites também, como, por exemplo, o período durante o qual o executivo desligado de uma organização não pode ser contratado por outra por razões estratégicas e de preservação dos níveis de concorrência saudável. Ora, se a ação dos executivos é algo tão sensível, se um mau profissional pode adotar medidas que venham desencadear uma crise no sistema, algum efeito em cadeia, como já vimos em outros momentos no Brasil, EUA e na Europa, parece-me indiscutível que alguma regulamentação deva ocorrer, sim.

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