Após um processo de fusão e aquisição, a médica Ana Luiza*, de 47 anos, viu sua carreira se perder. Depois de fechada a negociação, a maioria dos funcionários foi demitida e recontratada como prestadores de serviços. Entretanto, durante esse processo, descobriu-se que Ana estava a um ano da aposentadoria e, por isso, não poderia ser desligada. A companhia decidiu, então, transferi-la de cargo e, durante 12 meses, deixou-a em um local praticamente isolado e sem fazer quase nada. “Eles me isolaram dos pacientes e de todos os meus colegas. Tiraram-me da minha casa, do local onde havia feito minha carreira”, lembra.  “Toda vez que chegava ao trabalho, sentia-me incapaz, pois tiraram a única coisa que para mim era importante: o dia a dia da profissão que escolhi”, ressalta.

Ana passou a sentir fortes dores no peito e a ter choros constantes. Foi então que resolveu buscar ajuda médica. O diagnóstico foi preciso: depressão. “Foi uma fase muito difícil. Eu sempre tive um bom astral, sempre fui feliz. Não aceitava que tinha de tomar remédio, que estava com depressão”, desabafa. Ela entrava no grupo de trabalhadores que, em todo o mundo, é vítima do assédio moral, mal que desestabiliza e violenta perversamente o cotidiano.

O mais complicado, segundo ela, foi o fato de as pessoas não entenderem sua tristeza ao longo daqueles 12 meses. “A maioria acha que tudo gira em torno do dinheiro. Meus colegas diziam que eu deveria estar feliz, pois tinha um salário alto (cerca de 19 mil reais por mês) e conseguia fazer meu trabalho em três horas. Mas e o restante do dia?”, questiona Ana. De acordo com ela, seus dias eram solitários, sem contato com os colegas de profissão, nem acesso ao computador. “O silêncio doía. Simplesmente fui esquecida”, afirma. “Eles poderiam ter acabado com a minha carreira. Perdi meu equilíbrio emocional e meu maior medo era não voltar a ser o que eu era; virar uma pessoa amarga e desconfiada”, completa.

Ao perceber que estava sendo vítima de assédio moral, Ana imediatamente procurou um advogado para orientá-la. Assim, após um ano de humilhação, ela entrou com uma ação contra a empresa, que decidiu indenizá-la em 220 mil antes de ser condenada judicialmente. “Minha intenção não era o dinheiro. Queria justiça, queria que meu caso fosse julgado, que o juiz dissesse que a empresa estava errada e, assim, ajudar a evitar casos desse tipo”, reforça a médica.

De acordo com o advogado de Ana, Marcos Vinicius Poliszezuk, essa ação marca um importante precedente na Justiça trabalhista brasileira, pois é a primeira vez que uma empresa faz o acordo antes mesmo de ser condenada. Segundo ele, com o reconhecimento do dano moral e o acordo, ganharam as duas partes, já que não terão de esperar durante anos para uma resolução do litígio judiciário. “E, o mais importante, foi reparar os 12 meses em que a funcionária foi assediada moralmente “, afirma o advogado.

Ele explica que o reconhecimento do dano moral e o pagamento da indenização não afastam o sofrimento imposto a sua cliente, mas serve como inibidor para que outras empresas não adotem o mesmo procedimento com os funcionários. E, de fato, não afastam: Ana Luiza, apesar de hoje estar estabilizada novamente e de volta ao que realmente gosta de fazer, não esquece a humilhação e a dor que sentiu. “Não posso dizer que não incomoda falar no assunto e relembrar o que passei, mas só de eu não chorar ao falar sobre isso já é um grande passo”, desabafa.

Casos recorrentes
Histórias como a de Ana Luiza não são raras. Muito ao contrário. De acordo com dados recentes divulgados durante a Conferência Internacional sobre Assédio Moral e outras Manifestações de Violência no Trabalho: Ética e dignidade dos trabalhadores, realizado no Rio de Janeiro, em julho deste ano, os casos de assédio moral cresceram 500% de 2008 para 2009. Em São Paulo, no mesmo período, foram 350%. No Paraná, 260%. Isso sem falar nas denúncias que chegam aos núcleos de combate às desigualdades e discriminações que existem em todas as superintendências regionais do trabalho e emprego. A diferença é que são poucas as pessoas que entram na justiça e recebem indenização – como foi o caso de Ana. Na visão da especialista em assédio moral Margarida Barreto, vice-coordenadora do Núcleo de Estudos Psicossociais da Dialética Exclusão e Inclusão Social da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (Nexin/PUC-SP), esses dados são, no mínimo, preocupantes. “Não estamos mais na época do escravagismo ou feudalismo. É inquietante quando constatamos que o assédio moral vem crescendo a cada mês, em especial nas grandes corporações”, afirma.

Vale aqui deixar claro o que caracteriza esse mal que cresce nas empresas. O assédio moral caracteriza-se por atitudes repetidas – como humilhações frequentes, constrangimentos -, pela exclusão do empregado do ambiente (por vezes impedindo-o de executar o seu trabalho ou colocando-o para executar uma tarefa aquém de suas capacidades), pelo estabelecimento de metas impossíveis de ser cumpridas, e por críticas públicas com o intuito de desmoralizar o empregado a fim de desestabilizá-lo emocional e profissionalmente – em alguns casos forçando-o a pedir demissão.

Margarída, da Nexin/PUC-SP: há uma forte omissão por parte das empresas, que reforçam as atitudes desses chefes autoritários  e assediadores

A caracterização desse mal é importante para evitar interpretações equivocadas em um mundo repleto de cobranças, como é o ambiente corporativo, em especial depois de uma crise como a que assolou várias economias desde setembro de 2008. Mas fica uma pergunta: teria esse período turbulento da economia um impacto direto sobre o aumento desses casos de assédio? Seja como for, o advogado Gilberto Costa, sócio da Macedo e Costa Advogados, ressalta que o ponto-chave do assédio moral é a repetição e a frequência com que é praticado.

Ele exemplifica com o caso de um gerente de vendas que instituiu uma espécie de “troféu abacaxi” para os vendedores que tivessem menor desempenho, forçando-os a trabalhar, sob chacotas, com o malfadado adorno em suas mesas até que atingissem o desempenho esperado. “Isso caracteriza assédio”, explica. De acordo com ele, sempre que uma situação desse tipo for identificada e comprovada – seja documentalmente seja por meio de testemunhas – se justifica entrar com um processo judicial para possível indenização.

Perfil do assediador
Depois de realizar uma série de pesquisas sobre o tema, Jorge Dias Souza, autor do livro As chefias avassaladoras (Editora Novo Século), conseguiu identificar 11 perfis de chefes assediadores e tiranos, como o sádico, o autoritário, o arrogante, o medroso, o estressado, o professor equivocado, o invejoso, o vingativo, o consolador, o produtor e o corporativo. “O mais temido é o sádico, pois o seu prazer é extrair o máximo de sofrimento do funcionário. Ele não quer demitir e nem quer que o colaborador peça demissão. Tudo o que deseja, e que lhe dá um imenso prazer pessoal, é ter a certeza de que aquela pessoa está sofrendo com suas investidas”, ressalta. 

Apesar de não ser possível listar as atitudes mais frequentes de um chefe assediador, percebe-se que, em geral, se trata de um gestor minucioso, que sempre quer encontrar um erro do subordinado. “Ali está sua oportunidade para iniciar a sessão de tortura psicológica e de humilhações. Mesmo não existindo um erro, em um relatório, por exemplo, ele dá um jeito de transformar algo correto em errado, reclamando da ordem ou da falta de uma palavra negritada, por exemplo”, explica. Atitudes absolutamente normais dos subordinados e em conformidade com as melhores orientações de convívio social são distorcidas e vistas por ele como inadequadas. “O que ele quer é um gancho qualquer para iniciar a humilhação.”

Obviamente que quem é assediador não vai se identificar como tal. Talvez, até, não se considere assim. Talvez julgue ser apenas um chefe extremamente ligado aos resultados e que não tem medo de cobrar os demais funcionários, sem passar a mão na cabeça de ninguém. Pode ser tanto uma pessoa grosseira, mal-educada, que grita com os demais, como um indivíduo aparentemente polido. “Os dois não sabem o que é ser líder apesar de pensarem que são”, alerta Margarida Barreto.

Ela reforça que liderar é ter autoridade sem ser autoritário; é saber comandar sem gritos ou ameaças; é coordenar o coletivo, de forma amigável e influenciar positivamente a equipe. “Um líder conduz, guia. O fato de ter um cargo assim não lhe dá imunidade para humilhar e constranger. E se a empresa o promoveu para chefiar, ela [ a empresa ] é responsável direta por suas atitudes, gestos, palavras, atos e ações”, ressalta.

O peso do clima
Além da responsabilidade legal da empresa em relação à ação de um assediador, vale discutir, também, sobre até que ponto o clima e a cultura de uma organização contribuem para que um gestor assedie moralmente algum funcionário. É possível uma companhia com uma cultura e valores fortes presenciar alguém com esse perfil em seu quadro? Na avaliação de Souza, sim, é possível, por exemplo, encontrar um executivo assediador até mesmo em corporações que servem de exemplo em gestão de pessoas no mercado. “É muito mais uma questão pessoal, de comportamento e atitude do profissional”, afirma.

Mas Margarida chama atenção para outro ponto. De acordo com ela, apesar de não ser uma regra, a cultura empresarial pode ajudar a perpetuar e propagar a violência moral, em especial quando sua atitude é de fuga diante do problema ou quando promove o assediador. “Uma empresa baseada em valores humanísticos e democrática, que valoriza seus trabalhadores e não os humilha para aumentar sua produtividade e ganhos, ajuda a evitar casos desse tipo”, afirma. Ela reconhece que não é uma tarefa fácil manter um ambiente de trabalho saudável, em especial quando se tem uma organização marcada pela intensificação do ritmo de trabalho associado ao controle e avaliações individualizadas de seus trabalhadores. “Mas é possível, afinal a rigidez não estimula os colaboradores.”

Para a especialista, são poucos os exemplos de companhias que priorizam um bom clima organizacional de fato. “Na teoria, a maioria fala em responsabilidade social, qualidade de vida e clima organizacional equilibrado, mas, na verdade, possui um trabalho que desmotiva e que não contribui para um bom ambiente corporativo. O pior é que, para muitas empresas, motivar é propiciar maior vantagem em dinheiro, relacionando-o com maior produtividade”, comenta.

E Margarida vai além: ela acredita que há uma forte omissão por parte das empresas, que reforçam o comportamento e atitudes desses chefes autoritários e assediadores. Por isso, para evitar casos de assédio moral e reverter esse quadro, a especialista recomenda que a companhia informe amplamente e em todos os níveis sua postura ante essa prática para desencorajar os assediadores de forma objetiva e direta. “É necessário lidar com o assédio como um risco não visível e que pode ocasionar adoecimentos e até mesmo morte”, alerta.

Souza concorda. Para ele, o assédio provoca sérias consequências em quem sofre. “A vergonha, a humilhação diante de clientes e colegas, e a sensação de incapacidade e de improdutividade, vão zerando a motivação da pessoa até ela sentir-se um nada. A extrema gravidade passa pelo desenvolvimento de doenças psicossomáticas, que depois vão se transformando em doenças físicas, ocasionando, em casos absolutamente extremos, o suicídio”, destaca.

Canais de comunicação
Para evitar que casos de assédio apareçam e tragam problemas como esses, a Robert Bosch investe na discussão desse tema durante a formação dos líderes. “Acreditamos que não pode haver falta de conhecimento a respeito”, diz a diretora de recursos humanos da empresa, Arlene Heiderich Domingues. Segundo ela, a política do terror não é de forma alguma incentivada pela organização. “A orientação dada aos colaboradores é de que, em caso de constatação de assédio, eles procurem o RH ou  utilizem os canais de comunicação disponíveis na empresa para denúncia”, explica. Além dos canais mais comuns de comunicação, a Bosch possui o Compliance, um canal específico para receber denúncias, com garantia de sigilo às pessoas que o utilizarem.

Mesmo com essas ações preventivas, Arlene conta que, há algum tempo, a empresa teve um caso em que indícios levaram a considerar a hipótese de que havia algum desvio no comportamento de um de seus gestores. “Na época, optamos pelo desligamento do executivo, pois os indícios eram grandes”, lembra. Além disso, a companhia teve outras denúncias que, por falta de indícios suficientes, não se confirmaram. Houve, ainda, uma situação em uma das unidades da Bosch, bem peculiar: um sindicato interpretou como assédio moral a comunicação que a empresa fez aos colaboradores sobre a real situação de seus negócios em momento de negociação. “O tema foi levado ao Ministério Público que, avaliando o caso em específico, não o considerou como tal”, esclarece.

Apoio do RH
De acordo com o advogado Gilberto Costa, é importante que as organizações estabeleçam ações preventivas e promovam treinamentos constantes. “Além disso, aconselho a utilização de manuais de condutas a serem observados pelos empregados e, caso as empresas recebam eventuais denúncias de assédio, as tratem adequadamente, aplicando as punições necessárias quando o caso exigir”, explica.

Ele conta, ainda, que muitas vezes falta conhecimento sobre o tema por parte dos gestores – chefes que acabam cometendo o assédio moral, por exemplo, por pura falta de informação ou por achar que a “política do terror” é eficaz para obter resultados. “Diante disso, o profissional de RH deve ter uma visão muito clara do perfil psicológico dos empregados que ocupam posições de comando, sempre promovendo treinamentos e deixando clara qual a conduta que a empresa espera do empregado.”

Assim que tomar conhecimento de um caso de assédio moral, a área de RH deve apoiar o funcionário assediado, obtendo antes, da alta gestão da empresa, de preferência do presidente, mandado para uma ação efetiva contra as investidas do assediador, que deverá ser chamado, ouvido e enquadrado. “No entanto, o RH deverá ser muito cauteloso em suas ações, pois alguns funcionários poderão confundir o rigor necessário da gestão com assédio moral”, alerta Jorge Dias Souza. Ele chama a atenção também para casos de falsas denúncias que podem vir a aparecer, já que muitos funcionários, nessa onda, podem querer obter vantagens pessoais. “É preciso equilíbrio, provas e ações efetivas, tanto para o chefe assediador, que em caso de reincidência deve ser demitido, quanto para o funcionário, em caso de falsa denúncia.”

Na opinião de Souza, para a empresa evitar problemas deve, em primeiro lugar, deixar claro para todos os gestores que para a prática do assédio moral a tolerância é zero. “Isso tem de estar escrito não só no código de ética ou nos manuais de conduta, mas em documentos específicos, que esses chefes devem assinar, comprometendo-se a não praticar o assédio ou a tirania com seus funcionários”, sugere. Depois disso, a companhia deve monitorar, via RH, ou via governança, se de fato o assédio não está acontecendo, de forma velada, nos “porões” da companhia. “Quem sofre assédio, por medo do desemprego, raramente tem coragem de denunciar e esse seria um dos principais cuidados que a empresa teria de tomar: permitir a denúncia anônima, por carta.”

Algumas organizações seguem essa recomendação, como a Brasilprev. Lá, além do código de conduta a que todos os colaboradores têm acesso, há ações voltadas para diagnosticar e corrigir o que está errado. “Usamos a avaliação 360° para combater a prática de possíveis tentações em gerir pela política do terror”, explica o superintendente de pessoas e governança da Brasilprev, Carlos Madi.

Ele ressalta que, dentro desse contexto, o papel do RH é de suma importância. “A principal responsabilidade no processo é a gestão de pessoas, que coloca em prática toda a instrumentalização de que a empresa dispõe. Definições claras dos valores e dos princípios da companhia e a disseminação destes para todos os níveis hierárquicos são deveres de nosso setor”, afirma. Para ele, alinhada com a ouvidoria interna, a área de recursos humanos serve-se da ação de orientação personalizada para todos os colaboradores.

A médica Ana Luiza, que sofreu na pele o problema, atesta isso. Para ela, o RH deve ser forte e deve valorizar, acima de tudo, o capital humano. “No meu caso, tentei falar com o profissional de RH para ver se poderia mudar minha situação, ver se algo poderia ser feito para eu não passar por aquilo. Nunca tive retorno”, lembra. “Pena que ainda há RHs despreparados – como foi no meu caso”, lamenta. Segundo ela, muitos empresários não valorizam o poder que têm nas mãos. “Eles podem estragar a vida das pessoas se não forem coerentes e se não se preocuparem com o que pensam e sentem seus funcionários”, afirma.

Se o problema aparecer
Mas o que o funcionário deve fazer se vier a sofrer assédio moral? Para Souza, o trabalhador deve tentar reunir provas do assédio, com bilhetes, memorandos e e-mails que possam demonstrar a situação de assédio. “Mas reunir provas escritas não é nada fácil, pois o assediador raramente deixa rastros escritos – o mais comum são as conversas humilhantes”, explica.

Porém, ele lembra que, atualmente, existem diversos gravadores digitais que podem ser facilmente adquiridos e com capacidade para horas de gravações. “Isso pode ser um começo para reunir as provas necessárias para uma denúncia formal”, sugere. Além disso, Souza ressalta que, se a empresa tiver uma ouvidoria ou um RH ativo de fato, a vítima deve denunciá-lo, desde que tenha algumas provas concretas. “É preciso, sempre, certificar-se de que a denúncia está fundamentada, para não ´dar um tiro no pé´”, alerta.

Para ele, ações judiciais devem ser a última instância. “Quase sempre, quando o funcionário consegue reunir as provas adequadas, a própria empresa cuida do chefe tirano, demitindo-o.” Segundo ele, provar o assédio é quase sempre uma luta solitária do funcionário em busca de justiça e reconhecimento.
Margarida chama atenção para outro ponto. Para ela, as empresas, em vez de investirem em seguros, deveriam investir em práticas humanas, exigir respeito ao outro e implementar uma política de tolerância zero contra qualquer ato de violência psicológica em suas dependências. “Antes de fazer um seguro contra práticas trabalhistas indevidas, como dizem, deveriam averiguar o que vem acontecendo em outros países na relação empresa versus seguros”, explica. A especialista dá como exemplo os EUA, onde as decisões da Corte Suprema têm deixado claro que a responsabilidade por um ambiente de trabalho saudável é do empregador assim como ela, a empresa, é responsável pelas ações de seus supervisores, chefes, gestores.  “Ou seja, se toleram a violência, tornam-se cúmplices dela.”

* O nome foi trocado para preservar a identidade da entrevistada.