Gestão

Tarefa dada é tarefa cumprida

Gumae Carvalho
26 de novembro de 2013

Corbis


De repente, um diretor de sua empresa passa mal. O diagnóstico não é grave, mas ele precisa ficar um tempo de molho, em casa, em total repouso – justamente em um momento em que a atenção e o esforço de todos são cruciais para a companhia. E o pior: não há ninguém que possa sucedê-lo na equipe. Imagine, agora, no lugar do executivo, uma diretora que está prestes a sair de licença-maternidade, com o mesmo cenário na empresa. Pense em uma empresa da área de TI que acaba de receber um pedido de um cliente para desenvolver um projeto mirabolante, que vai exigir um profissional com características bem peculiares e um conhecimento extremamente específico para tocá-lo até que ele fique pronto em oito meses. Em outra companhia, imagine um CEO preocupado por não ver a reestruturação de uma determinada área levada a cabo, fator de grande importância para que o processo de mudança pelo qual a organização passa tenha sucesso.

Um gestor temporário, em geral, tem de efetuar um trabalho em um espaço muito curto de tempo – um período muito mais acelerado do que se fosse um profissional contratado. E apresentar resultados. Bons, no mínimo. Isso faz com que eles tenham um perfil diferenciado. Em geral, são profissionais com mais de 40 anos e especialistas nas áreas em que atuam. Outra característica importante, também: possuem elevado espírito empreendedor. “Sem isso, eles não conseguem gerar resultado. E se não tiverem o desapego ao vínculo à CLT, estarão poluídos e desconfortáveis em seus postos e, por conseguinte, com atuação não maximizada”, diz Plinio Sérgio de Cerqueira Leite, sócio-gestor da CL Executive Search & Interim Management.

Em um país cuja população vai envelhecendo e as empresas ainda não atinaram sobre como usar da melhor maneira uma mão de obra que está se aposentando, levando consigo muita experiência, ser um gestor temporário não deixa de ser uma alternativa interessante para muitos profissionais – inclusive de RH. Mas vale destacar que o interim manager não é um consultor. Seus, digamos, poderes parecem ir além. “A melhor definição que ouvi foi: [o gestor temporário] é uma mistura de executivo com consultor. Ele reúne as qualidades operacionais dos executivos de linha com a experiência tática dos consultores”, completa Cerqueira Leite.  Patricia Molino, sócia-líder de People & Change da KPMG no Brasil, acrescenta que esse profissional, em geral, tem uma carreira consolidada. “Isso faz com que ele busque projetos interessantes e desafiadores e não uma posição ao longo de quatro ou cinco anos na mesma empresa”, diz, reforçando que ele é ideal para casos pontuais em uma organização. Ou seja, lançar mão de um gestor temporário para um cargo que demanda um contrato de longo prazo não é a solução.

Isso ajuda a explicar de forma bem resumida o que é a gestão interina: consiste na alocação de profissionais com competências específicas e diferenciais para objetivos pontuais. “Como resultado prático, registram-se ações ou gestões focadas e com eficácia maximizada e ´despoluídas´ do modus operandi em que estavam implementadas, sem perderem o princípio econômico do negócio”, destaca ele, um exemplo de interim manager há cerca de 16 anos. Cerqueira Leite era o tipo de profissional que, em tese, não tinha nada a reclamar. Aos 41 anos, era executivo de linha ligado, como ele lembra, à “mais agressiva e interessante” empresa de investimento do mercado. A posição e a experiência na companhia eram motivo de admiração e, por que não, de inveja por parte de muitos. Mas, no fundo, não estava feliz. “Havia perdido o encanto com o mundo corporativo. Os jogos de poder, os interesses na zona limítrofe, a falta de sinergia e de visão de equipe desses ambientes e a própria dificuldade em se manter empregado fizeram com que eu buscasse um plano ´B´”, conta. O ano era 1997, quando, por sorte, ele foi seduzido…

Nessa época ele tomou conhecimento do conceito de interim manager e logo de cara se apaixonou pela ideia. “Entendi que era a relação do futuro e, na condição de um dos pioneiros seguidores, dirigi minha atuação profissional para essa atividade”, diz. A partir de então, passou a desenvolver alguns projetos e dar conta de algumas demandas em posições de diretor interino administrativo financeiro e até de CEO. A experiência se mostrou tão válida que ele, logo depois, criou uma consultoria focada nesse serviço, a CL Executive Search & Interim Management.

Start ups
A necessidade de uma empresa por um profissional experiente, mas que não seja um custo elevado para sua folha de pagamento mensal, tem contribuído para o aumento das contratações de gestores temporários no Brasil, conforme aponta uma recente pesquisa global da Robert Half.
Realizada com 2,5 mil CFOs em 17 países, entre eles cem diretores financeiros brasileiros, a pesquisa revelou um aumento de 52% nesse tipo de contratação no país nos últimos três anos. Apenas a China ficou na nossa frente, com 76% de crescimento na procura por esse perfil profissional.

A enorme quantidade de start ups e a estratégia de crescimento rápido adotada por grandes empresas são algumas das razões para o crescimento da demanda por esses profissionais para projetos ligados, por exemplo, a fusões e aquisições, desenvolvimento de novos negócios, reestruturações societárias ou organizacionais, consolidação e conversão de demonstrações contábeis/financeiras, planejamento tributário e implantação e parametrização de sistemas de gestão. No entanto, apesar de a taxa brasileira ser superada apenas pela dos chineses, ainda estamos longe de ter o interim manager como uma prática consolidada. “Ela já é uma realidade em mercados mais maduros, como nos EUA e na Europa. Nesses locais, o formato é mais antigo, por isso é amplamente difundido”, diz Sócrates Melo, diretor de operações da Robert Half no Rio de Janeiro e em Belo Horizonte.

As origens dos interim managers remontam à grande crise do petróleo da década de 1970, na Europa, como conta Cerqueira Leite. Naquele cenário, um grande número de empregos fora eliminado, o que levou à falta do conhecimento e da vivência desses profissionais nas organizações. “Então, os que foram ´aposentados´ forçadamente passaram a ser convidados a retomar alguns postos, mas como interinos, para repassar suas competências e conhecimentos para a continuidade dos negócios”, diz o consultor.

No Brasil, ainda parecem existir resistências e barreiras culturais para um bom entendimento desse modelo, o que ajudaria a justificar a percepção de ser algo pouco comum. “Ainda é uma atividade que se amolda ao mercado. Felizmente, porque há um espaço enorme para se consolidar; infelizmente, porque já poderia contar com uma fatia maior de mercado”, desabafa Cerqueira Leite.

Transferir conhecimento
Nas empresas brasileiras em que o interim manager não é visto como um extraterrestre, mas como uma força extra e especializada, a maior procura tem sido em projetos de gerenciamento de operações, apontado por 29% dos respondentes brasileiros da pesquisa da Robert Half, auditoria e compliance (21%) e contabilidade operacional geral (18%). Mas quem lidera essa demanda é a área de tecnologia da informação, com 33% de respostas. Na Propay, empresa do segmento de BPO (Business Process Outsourcing), por exemplo, quando existe uma demanda pontual e excedente ao planejado, algo muito comum nas áreas de projetos onde se trabalha com atividades programadas e prazos determinados, é hora de o gestor temporário entrar em ação. “Temos um planejamento anual para os nossos projetos e parceiros com equipes especializadas de gestores e consultores temporários. O perfil que buscamos é um profissional de fácil adaptação a novos cenários e com conhecimentos avançados em gestão de projetos”, conta Leandro Bonetti, diretor de projetos e operações da Propay. Para ele, a contratação de gestores temporários é uma iniciativa interessante para a transferência de conhecimento, uma vez que, geralmente, são profissionais que atuam em diversos cenários e podem agregar valor quanto à evolução dos métodos e processos existentes.

Mas a ação desses gestores não para por aí: atividades de IPO; F&A; programas de sucessão familiar; reposicionamento empresarial; substituição temporária de um executivo de linha. Essas são algumas de uma extensa lista de situações concretas para a aplicação do conceito. “Costumo dizer que toda empresa tem a demanda para um interino no seu momento atual”, diz Cerqueira Leite. Uma situação em que a ajuda de um gestor interino é bem-vinda refere-se a ocupar uma determinada posição até que a empresa encontre ou receba o profissional ideal para o cargo. “Esse é um dos cenários mais comuns”, conta Cerqueira Leite, citando uma experiência própria: ele atuou como interino em uma organização de capital holandês que precisava de um gestor administrativo financeiro. “Havia a vacância da posição que viria a ser ocupada por um expatriado. O tempo de hunting, aculturamento e alocação do executivo seria de 7 a 8 meses. Nesse tempo, atuei como gestor interino.”

A área de RH também pode se beneficiar desse profissional. E não apenas indicando-o para situações relatadas como a anterior ou a descrita pelo colunista de MELHOR Marcos Nascimento. Cerqueira Leite dá alguns exemplos: um especialista em desenvolvimento organizacional, em regime interino, pode reescrever a história da empresa e um especialista na estruturação das atividades operacionais convencionais da área pode minimizar ou zerar passivos trabalhistas. “Nesses casos, os profissionais ingressam em seus postos, implementam as medidas que vierem a ser aprovadas no âmbito da alta gestão da companhia e entregam seus ´bastões´. Comento: não se trata de um cenário ideal?”

Outros subsistemas de recursos humanos também podem demandar um interim manager: relações sindicais; consultoria interna; até em R&S. “Imagine uma grande varejista ou um banco em processo de expansão e que vai demandar 400 posições no interior de um estado. Por que não alocar um especialista interino, coordenando ou executando a missão de selecionar e contratar esse pessoal?” Mas, para que a solução não vire um problema, é preciso tomar cuidado na hora de contratar esse profissional. Um dos conselhos é que o processo seletivo seja conduzido por uma empresa de hunting especializada (veja mais dicas em Cuidados permanentes).

Resistências
Por ser, digamos, um corpo estranho à organização, esse gestor temporário poderia causar algum estrago no clima da empresa? Afinal, ele não conhece a fundo a cultura da companhia; ocupa, mesmo que temporariamente, uma posição que poderia ser endereçada a um colaborador interno… Poderia ocorrer, hipoteticamente, um movimento para sabotar a atuação dele? Na avaliação de Patrícia, da KPMG, o fato de ser temporário faz com que esse gestor seja bem aceito pela equipe com a qual vai trabalhar. “As pessoas sabem que ele não vai tirar o cargo de ninguém e que até podem aprender muito com ele”, enfatiza.

No entanto, alguns gestores temporários já passaram pelo desconforto de a prática ainda não ser bem compreendida. Um exemplo é Andreia Rauber. Ela trabalha como gestora temporária desde 2009, atuando em projetos linguísticos e como foneticista/linguista na Appen Butler Hill, empresa de consultoria em linguagem para tecnologia, para clientes como Amazon, BlackBerry, Google, Microsoft, Nuance e Sony/Gracenote. Andreia desenvolve projetos voltados a questões linguísticas de tecnologia da fala como, por exemplo, interagir com o smartphone, carro ou televisor por meio de comandos de voz.

Certa vez, ela trabalhou em uma empresa, por seis meses, na qual havia uma política de separar os temporários dos efetivos. “No crachá dos temporários havia um adesivo amarelo em formato de círculo, que apelidamos de ´Estrela de Davi´. Era a marca que nos identificava como diferentes e a sensação era a de não pertencimento”, lembra. A separação era tamanha que ambos trabalhavam em prédios diferentes e, quando um temporário terceirizado precisava de algo no prédio dos efetivos, era tratado como um visitante qualquer.

Andreia conta que a assistência técnica era feita apenas no prédio dos efetivos. Nas vezes em que precisava de algo, tinha de esperar na recepção do outro edifício por mais de uma hora até que alguém estivesse disponível para acompanhá-la até a sala da assistência técnica – já que, como uma mera visitante, não podia entrar sem alguém. “Isso gerava uma situação desconfortável, além de uma enorme perda de tempo, pois para cerca de cinco minutos de diálogo com os técnicos eram gastas horas entre locomoção para o outro prédio e espera para o atendimento”, diz.

Outra questão que pode criar embaraços na empresa que contrata um interim manager é o vazamento do quanto ele recebe pelo projeto. “Isso traz uma divisão de águas sempre, pois muitos funcionários se sentem desconfortáveis em saber que uma pessoa que está ali, por um tempo determinado, tem rendimentos superiores ao dela, que está na empresa há bastante tempo e não é reconhecida por meio de uma melhor remuneração”, conta Emílio Carlos de Brito, que atua como temporário em projetos de finanças corporativas há três anos.

O clima de desconfiança de que mudanças irão acontecer também pode provocar algum problema no clima de uma área, por exemplo. Em geral, na maioria das vezes, o temporário sabe do que se trata essas mudanças, mas não pode passá-las adiante. “Sempre procuro criar um clima de tranquilidade entre os funcionários, mostrando que as mudanças, muitas das vezes, podem ser favoráveis para todos, que irão agregar experiência, crescimento e desenvolvimento profissional naquela empresa ou em outra no futuro”, diz.

Para evitar problemas como esses, é preciso, quando se aloca um gestor interino, deixar claro para ele e para a empresa que se trata de uma posição temporária, com início, meio e fim. “Vale a pena treiná-lo para que entenda a cultura e os valores da empresa e que tenha a devida humildade, sem perder a assertividade. A missão dele é a de catalisar e alavancar o que não está em prática, agregando sua expertise e melhores práticas de mercado”, destaca Cerqueira Leite.

Na Propay, por exemplo, é realizado um trabalho de alinhamento com a equipe para que todos saibam os motivos pelos quais se buscou o apoio de um profissional temporário, deixando claro o escopo de atuação dele. “Aqui, esses profissionais não lideram equipes, porém, matricialmente, eles têm autonomia para fazer o follow-up das atividades de projetos”, diz Bonetti, diretor de projetos e operações da empresa.

Para Cerqueira Leite, em situações de desconhecimento do trabalho de um interim manager e de sua real contribuição para a empresa e para a equipe, pode haver movimentos contrários a sua atuação. Alguns elementos da empresa contratante, movidos por diversas razões, podem vir a sabotar o trabalho desse profissional. Esse risco haverá sempre e em qualquer situação, pois faz parte do espírito das pessoas que estão acomodadas. “Trata-se da ´equipe de plantão´, enraizada nas empresas, que vai jogar contra por falta de conhecimento ou por interesses escusos. Mas é importante deixar claro que esse risco existe independentemente de o profissional alocado ser em regime interino ou não”, diz.


Definição de um gerente interino

> Um executivo independente de alto nível ou gerente de projeto.
> Um perito em seu campo de atuação.
> Um profissional de alta performance com um histórico de realizações quantificáveis.
> Um possuidor de foco e de energia.
> Um indivíduo perceptivo capaz de se adaptar a novos ambientes e de entregar resultados.
> Disponível imediatamente.


Cuidados permanentes
Na hora de decidir por um gestor temporário, é necessário tomar certos cuidados. Veja alguns na avaliação de Leandro Bonetti, diretor de projetos e operações da Propay:

1) Esteja certo de que a demanda é realmente pontual. Existem situações em que o gestor temporário é alocado em cenários de demandas recorrentes. Nesses casos, cria-se dificuldade no movimento de saída dele, fazendo com que o temporário fique além do período planejado;

2) Tenha o escopo de atuação bem definido para acabar não se precipitando na tomada de decisões;

3) Compartilhe a decisão pela contratação do gestor temporário com a equipe, apresentando o escopo de atuação planejado para ele;

4) O fator-chave de sucesso é ter métodos de trabalho bem definidos, para minimizar o período de adaptação e integração do profissional à equipe e aos processos.

5) O profissional escolhido deve ter bom relacionamento e fácil adaptação a diferentes cenários. No caso de gestão em assuntos técnicos, o conhecimento específico é primordial, pois poderá ter seus conhecimentos à prova pela equipe com que irá se relacionar;

6) É importante que o gestor temporário passe pelo processo de integração na empresa para que conheça, principalmente, os valores e modelo de gestão de pessoas.

 

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