Gestão

Tarefas dos líderes

20 de Janeiro de 2014

O líder de ontem já não atende mais as empresas de hoje. Mudaram os cenários, romperam-se as fronteiras da informação e da comunicação, surgiu uma nova geração de profissionais. Diante desse quadro, quais os desafios que a atual liderança tem de enfrentar? E com que armas deve encarar esses obstáculos? Para responder essas questões, MELHOR ouviu profissionais de RH e especialistas.

Conexão entre as novas gerações
O ser líder vive em constante ambiente desafiador, com maior complexidade, pois é inerente ao seu principal papel traçar caminhos desconhecidos, identificar oportunidades, avaliar os riscos, mover as pessoas para seu propósito. Isso não muda. Nossa percepção é que, nessa nova era em que estamos vivendo, a transformação tecnológica em favor da informação e a maneira como as pessoas se comunicam e interagem têm provocado uma necessidade de correção de rota e o desenvolvimento natural de novas competências para continuar permitindo o engajamento e, principalmente, a conexão entre as novas gerações que estão vindo, com a necessidade urgente de serem atendidas em seus anseios, com a mesma velocidade de resposta.

Não existe uma fórmula pronta ou que funcione permanentemente para superar esses desafios. Entendo que o líder do futuro deverá, de forma mais intensa, ter a visão mais integrada sobre as pessoas, suas habilidades, suas vocações e as cadeias de valores pessoais, do que sobre os processos e, principalmente, de forma customizada, identificar as necessidades de desenvolvimento, cobri-las e ainda propiciar um ambiente altamente desafiador em prol da motivação de seus liderados.

Gilvan Righetti, diretor de gestão de pessoas da EDP no Brasil.

Pensar como as empresas se organizam
O atual cenário complexo e em constante mudança faz com que os líderes tenham de pensar e repensar continuamente os seus desafios e como superá-los, adotando novas estratégias. As respostas de hoje talvez não valham mais para os mesmos problemas amanhã. A velocidade com que as coisas acontecem faz com que nossos líderes tenham de se dispor a aprender continuamente. Pensamento estratégico, análise e visão sistêmica tornam-se competências fundamentais. Outro aspecto importante atualmente e que se constituem um enorme desafio refere-se à forma como as empresas estão se organizando. Estruturas matriciais, geração Y, encontro de gerações, tudo isso faz com que tenhamos de desenvolver novas formas de relacionamento. As empresas crescem atualmente por meio de alianças e parcerias. Saber gerenciar e navegar nessas estruturas constitui um requisito fundamental para os líderes atuais, pois até agora estavam acostumados com um crescimento vertical, orgânico e com uma geração que tinha outras expectativas profissionais e pessoais.

Com um mercado tão aquecido e ávido por resultados, não podemos deixar de fora a competição que temos pelos talentos. Isso requer do líder um olhar mais atento à sua equipe. O que antes era um problema do RH agora é um problema da liderança…

Em resumo temos três grandes desafios: um cenário em constante transformação e mais competitivo; uma mudança na construção de relacionamentos dentro e fora das empresas e uma competição acirrada pelos talentos. Nada fácil para um líder, mas, sem dúvida, uma grande oportunidade de crescimento.

Não existem fórmulas mágicas para vencer esses desafios. Superá-los só será possível pela nossa disposição contínua para aprender. Isso equivale a dizer que temos de aprender a desaprender e aprender a aprender. São novos contextos que exigem novas conexões e novos modelos mentais. E tudo começa com a ampliação da nossa consciência sobre o que sabemos e o que não sabemos, no que somos bons e o que precisamos desenvolver. Isso, por si só, já é um grande desafio e um bom exercício de humildade. Temos de, de fato, estar abertos a novas reflexões e perspectivas, a novos modelos e a novos comportamentos.

Célia Costa, responsável pela divisão de gestão de pessoas da People Strategy Consulting e professora do MBA Gestão Estratégica de Negócios e Gestão de Pessoas da FGV.

Ser protagonista da transformação 
Ser um líder essencial significa dominar sua essência individual, desenvolver-se continuamente para excelência pessoal e ser protagonista da transformação organizacional. Tal liderança essencial opera em uma dinâmica organizacional em torno de propósito, estratégia, cultura, estrutura e competências. E tem como objetivo desenvolver e influenciar equipes de alto desempenho em três dimensões: aderência a crenças e valores; elevada produtividade; e vínculo emocional.

O desafio do líder essencial é atuar em seis elos: ambiente competitivo; proposta de valor; essência organizacional; execução estratégica; liderança essencial; e catalisadores de desempenho. Esses são os seis elos necessários para modelar e influenciar a dinâmica organizacional, bem como desenvolver uma equipe de alto desempenho.

Daniel Augusto Motta, sócio e presidente do BMI – Brazilian Management Institute e autor das metodologias Elos e Pacto, publicadas pela Harvard Business Review.

Ajudar a moldar o futuro
Há uma imensa variedade de definições sobre liderança. Uma definição que uso é “liderar é construir resultados continuados, alavancando o melhor das pessoas”. Dela decorrem quatro desafios principais: (1) impulsionar a performance de pessoas e equipes (“resultados”); (2) ajudar a moldar o futuro (“construir” e “continuados”); (3) engajar as pessoas (“pessoas”); e (4) desenvolver os talentos (“alavancar o melhor de cada um”).

Não há uma resposta mágica para como superar cada um deles, claro. Mas noto uma dificuldade especial com os desafios 2 e 4 e uma ênfase excessiva no 1, que é corriqueiramente traduzido como “entrega de resultados imediatos”. Enquanto os líderes, de fato, não investirem seu tempo para o desenvolvimento de talentos e para discutir, planejar e construir as bases para uma entrega de valor continuada no futuro, estaremos apenas correndo, de forma improdutiva e pouco inteligente, atrás dos números do mês que vem.

Isso é o oposto do que podemos chamar de liderança sustentável. Já foi dito que líder é simplesmente aquele que tem seguidores. Bobagem. É justamente a relação inversa. Líder é aquele que serve outras pessoas, alavancando o melhor delas, e um propósito, relacionado ao futuro vislumbrado pela sua organização.

Fernando Jucá, sócio da Atingire, doutor pela FGV e autor e coautor de seis livros, entre os quais Academia de Liderança.

 

 

 

Entre o sonho e a realidade
Pesquisa aponta perfil ideal de liderança

Hoje, competências como ter senso de urgência, ser político e bom negociador, assumir riscos e ser colaborativo atendem apenas parcialmente ao desejo das empresas e dos profissionais que são liderados. Para eles, o líder ideal não é apenas aquele que está focado no resultado do negócio, mas sim aquele que promove o desenvolvimento de pessoas, conecta-se aos valores da corporação, é inspirador e justo.

A diferença entre o perfil do líder ideal e aqueles que hoje ocupam os cargos de liderança nas empresas é um dos destaques apontados na pesquisa realizada pela Hunter Consulting Group.

mais de 300 profissionais das principais empresas do Brasil, entre presidentes, vice-presidentes, diretores e outros executivos participaram do estudo, realizado entre maio e junho, com o objetivo de identificar o perfil atual das lideranças dentro das empresas no Brasil.

A análise dos dados revela que os profissionais contratados não reúnem todas as qualidades desejadas. Outro dado preocupante é que de acordo com o modelo ideal de líderes, não há espaço para aqueles que são políticos e conservadores – embora essas sejam algumas das características mais encontradas nos líderes atuais, com 44% e 47% dos votos, respectivamente. O estudo aponta, ainda, que “ser inspirador” foi a competência menos listada sobre o líder atual nas empresas.

“A pesquisa nos mostra que, hoje, as empresas, a maioria delas, não têm profissionais inspiradores que tenham a característica de desenvolver seus liderados. Será que no cenário atual ter um líder que olha apenas para resultados financeiros é o suficiente?”, questiona Ana Paula Zacharias, sócia-diretora da Hunter.

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