Gestão

Tempo de dividir RH?

Luiz Augusto M. da Costa Leite
14 de Janeiro de 2015
Artigo de análise Luiz Augusto sobre artigo Ran Charam / Crédito: Shuttestock
Crédito: Shutterstock

É curiosa a amplitude das discussões sobre RH. Nenhuma outra profissão é tão checada, interna e externamente. Se examinarmos pelo lado de seu funcionamento, pelo menos três questões têm sido citadas com mais frequência, no último ano: a proposta de David Ulrich para se modelar de fora para dentro; a gamificação para enriquecer a aprendizagem; e o big data para domesticar os colossais recursos disponíveis de informação. Todas importantíssimas para o negócio.

Se preferirmos a abordagem da utilidade, o consultor, autor e guru Ram Charan disparou um petardo contra os pilares de RH ao escrever o artigo It’s time to split HR, publicado na edição de julho-agosto da Harvard Business Review. Algumas de suas afirmações:

1. Os CEOs estão desapontados;

2. Gostariam de usar os CHROs (Chief HR Officers) como usam os CFOs (Chief Financial Officers), como câmaras de eco e parceiros de confiança;

3. A maioria dos CHROs é orientada para processos e suas especialidades, incapazes de se relacionar com o mundo real dos negócios;

4. Grandes executivos de RH vieram de outras áreas do negócio;

5. Extinguir o cargo de CHRO e dividir RH em duas linhas:

a) RH A (de administração), com as atividades de compensação e benefícios transferidas para a área de finanças; e
b) RH LO (de liderança e organização), decidindo sobre o desenvolvimento de talentos, fazendo assessments e as ligações entre o sistema social e o desempenho financeiro.

6. Trazer profissionais de negócios para o LO e tornar a área caminho de carreira para postos de direção;

7. Incrementar a sensibilidade do negócio para ajudar as organizações a atingirem o seu máximo.
Como não podia deixar de ser, o artigo mexeu com os brios de executivos, autores e consultores de recursos humanos. Como reagiram:

L. Sartain, ex-CHRO da Yahoo!, concorda com a separação de atividades estratégicas e administrativas, mas dentro de RH. Talento está se tornando mais escasso que capital financeiro e o arquiteto/conselheiro de talentos deve ser tão importante quanto o de investimento;

F. Flokes, professor, diz que volta e meia aparece um artigo desses e que se um CHRO não atende às expectativas do CEO deve ser substituído, mas não a função. Há um body of knowledge. Quantos CHROs que vieram do business também não deram certo?

3 David Ulrich responde que RH não é sobre RH, mas o que o negócio espera dele. Também que as realizações de RH vão muito além de suas atividades. A competência em recursos humanos pressupõe que seus profissionais tenham o conhecimento e as habilidades que consistentemente entreguem valor;

4 Sue Meisinger, ex-presidente da SHRM (Society for Human Resource Management), acha que RH é indivisível, mas está aberta para considerar o que deve ficar em RH, de forma a liberar seus profissionais para exercer o julgamento necessário para incrementar as decisões de negócio. Sua linha é pelo repensar e não redesenhar.

#Q#

No fim das contas, Charan propõe que a gestão de pessoas não pode ser desempenhada por quem tem o foco em processos e pouca intimidade com o negócio. Há um razoável reconhecimento quanto a isso. Além do artigo e dessa seleção de mais de 250 respostas, acrescente-se:

1. Dificilmente qualquer outra função emprega tanto tempo na discussão da relação. Há um equívoco em dicotomizar processos e estratégia. Ainda se pensa no “ou”? RH avançou historicamente desde a administração de pessoal até as competências de Ulrich. Não é por nada que mais de cem empresários de grande porte se reúnem no Fórum de Presidentes da ABRH para discutir gestão de pessoas;

2. A ideologia de RH tem forte base inclusiva e agregadora (vide business partners), dentro e fora da organização, o que não quer dizer que se baste como está. Nenhuma outra função tem tal vocação;

3. Convém lembrar que todos os sistemas precisam de processos para sobreviver. Muitas organizações já transferiram a simples operação para os centros de serviços compartilhados e mesmo para terceirizados. A questão, portanto, não está aí, mas em vê-los como um fim em si. Quem é responsável por definir os conteúdos que os processos representam? Para que servem?

4. RH é a representação das expectativas de acionistas e CEOs. Muitos ainda se satisfazem com o RH processual. Que objetivos estratégicos de negócio os CEOs estão definindo para seus RHs? Grande número de executivos de Recursos Humanos se considera estratégico e resiste à domesticação. Todo CEO tem o RH que merece (e vice-versa). Quem disse que os dirigentes de outras funções são essencialmente estratégicos? Faltou comparar. A generalização é perigosa;

5. Finalmente, uma possível contradição de Charan é que sua sabedoria pode estar confundindo mudança com reforma estrutural, como se isso resolvesse a complexidade humana nas organizações. Fazer um split com base na execução pode ser uma solução simplista para um problema muito mais estratégico e paradigmático. Ele poderia completar sua reflexão ouvindo aqueles CEOs que estão satisfeitos com seu RH e reconhecem o tipo de geração de valor que daí vem.

A contribuição de Charan está no reconhecimento de que a gestão de pessoas chegou a um nível prioritário para a sobrevivência sustentável do negócio. Quem usa o pensamento antigo tem dificuldades em inovar. Prefere “consertar”. Caso contrário, Charan não teria gasto pólvora em assunto que nunca esteve em seu radar.

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