Ter em quem confiar

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Num estudo divulgado no início deste mês, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) revela que as empresas brasileiras estão demitindo mais por precaução do que por precisão. Não há como negar que algumas organizações tenham sentido o peso da crise na diminuição de demanda e, consequentemente, de produção, obrigando-as a adotar medidas para sobreviver no mercado e resguardar os empregos. Daí, a profusão de acordos firmados com sindicatos e trabalhadores para a redução da jornada e salários. Mas será que algumas, como afirmou o presidente Luiz Inácio Lula da Silva, exageraram nas demissões?

Seja como for, o fato é que as relações entre capital e trabalho estão cada vez mais acentuadas, o que já suscita questionamentos sobre o que virá depois dessa crise. De acordo com os especialistas entrevistados por MELHOR, podemos perceber que um conceito deve ganhar mais força e terá papel importante para balizar as relações entre empresas e empregados: a confiança. Os próprios acordos já prenunciam isso, embora alguns acreditem que as flexibilizações adotadas neste momento possam minar os direitos dos trabalhadores depois. O que motiva, também, a discussão sobre a reforma trabalhista. Seria o caso de tirá-la da gaveta? Há quem acredite ser arriscado fazer isso agora.

Confiança
Marco Túlio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, vai além dos aspectos financeiros que originaram a atual crise e considera que sua principal causa é de ordem moral. “[Ela] foi causada pelo oportunismo, pela especulação a qualquer custo, pelo egoísmo e pela predominância de uma visão de curto prazo”, dispara.

Zanini acredita que a crise deixará muitos prejuízos para trás, mas também ganhos significativos. No que se refere à gestão de pessoas, por exemplo, ele teme pelas injustiças que possam ser cometidas usando essas turbulências como desculpa. De fato, num primeiro momento, a tendência é de que as relações entre empregado e empregador sejam prejudicadas pelo medo e insegurança. No entanto, numa retomada de crescimento, será necessário restabelecer os contratos de trabalho. “Não apenas os contratos formais, mas os psicológicos e afetivos. A confiança é insubstituível como mecanismo social. Sua eficiência é superior a qualquer sistema que tente substituí-la. Numa sociedade do conhecimento, onde a inovação, a qualidade e o trabalho em equipe são diferenciais competitivos, ela é a base para a formação do valor econômico.”

E o grau de confiança vai aumentar ou diminuir em função de como será conduzido o ajuste em cada organização. Para o consultor César Souza, da Empreenda, no curto prazo, ela diminuirá e caberá aos líderes inspirar pessoas por valores que resgatem esse conceito; e um dos caminhos para isso é dar bons exemplos – ao contrário do que ilustra Souza: “Na semana anterior ao Carnaval, vi um dirigente fazendo o discurso da austeridade, cortando gente e programas. No dia seguinte, lá estava ele nas colunas sociais, se esbaldando em festinha promovida pela empresa.” Realmente, isso é a típica atitude que abala o comprometimento de qualquer um. E manter um funcionário desengajado tem um alto custo para as empresas. Uma pesquisa da Gallup Consulting mostra que, no Brasil, esse valor chega a 48 bilhões de dólares por ano – nos EUA, são 300 bilhões de dólares.

Quem também ressalta o poder da confiança é José Carlos Teixeira Moreira, presidente da Escola de Marketing Industrial. A razão é simples: se a vida está ligada a movimentos, e você parar, reduz o movimento e diminui o ritmo da vida. “As empresas de toda a cadeia produtiva precisam, agora, fazer o negócio girar para atender às necessidades legítimas dos clientes e da sociedade”, enfatiza. “As que estão conscientes disso são as responsáveis pelos primeiros esforços de estabelecer reais vínculos de cooperação e de confiança com os demais membros de suas cadeias produtivas.”

Mas como saber se uma relação entre empresas e pessoas, de fato, está pautada pela confiança? “Quando não são utilizados instrumentos de monitoração e controle. Quem confia não controla e acolhe a possibilidade do erro honesto”, responde Zanini. Ou seja, se uma organização decide adotar um estilo de gestão baseado em confiança, é o mesmo que dizer que ela adotou um estilo de gestão que privilegia a autonomia e a liberdade, para que as pessoas possam definir suas próprias rotinas de trabalho e apresentarem seus resultados. “Acredita-se que as pessoas são responsáveis e capazes de cumprir com suas promessas.”

Reforma
E por falar em promessas, será que um dia a reforma trabalhista sairá do papel? Seria este o melhor momento para isso? As opiniões divergem. Para a editora jurídica trabalhista e previdenciária da IOB, Valdinéia de Cássia Tessaro, falar em reforma sempre nos inspira a pensar em “novidades”; e pensar em “novidades” nos induz a pensar apenas em “coisas boas”. “Embora esse silogismo possa parecer verdadeiro, muitas vezes constitui-se numa falácia, ainda mais quando se trata de reformas num campo tão delicado como esse”, diz.

Para ela, imaginar uma reforma trabalhista nos moldes que vinha sendo proposta (possibilitando uma maior “liberdade” de pactuação das condições que regeriam o contrato de trabalho), num momento de crise, em que, invariavelmente, a parte mais forte faz prevalecer seus interesses em detrimento de um constrangimento econômico difuso, que afeta a maior parte da classe trabalhadora, seria como colocar uma espada de Dâmocles sobre a cabeça de todos. “Com certeza, os trabalhadores seriam convencidos ou compelidos a transigir direitos que levaram anos para serem conquistados”, diz.

Quem também não acredita ser este o melhor momento é o professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA-USP) Hélio Zylberstajn. “Precisamos, sim, da reforma trabalhista, mas não devemos arrancá-la nessa situação. A hora é de solidariedade e de mobilização pelo emprego.”

Para outros, não se pode mais adiar a atualização da legislação trabalhista – o que poderia ser feito já antevendo o processo de retomada da economia, até mesmo para evitar problemas como uma possível explosão dos processos de terceirização. “Há quem acredite que o melhor momento para isso [reforma] é no período de crescimento. Passamos ao menos os últimos três anos assim e nada foi feito”, diz Sérgio Amad, coordenador de projetos (em recursos humanos) da FGV Projetos.

Relação capital e trabalho
Será que os acordos feitos agora são indícios de uma arrefecida nos conflitos que sempre marcaram a relação entre capital e trabalho? Para Wagner Freitas de Moraes, secretário de políticas sindicais da CUT, não. “O movimento sindical vai continuar procurando organizar os trabalhadores para lutar pela manutenção e ampliação dos direitos e o capital vai continuar na procura incessante do lucro cada vez maior. É a natureza da relação desde a revolução industrial”, comenta.

Na verdade, conflitos existem em qualquer relação, sobretudo no ramo do Direito, e não apenas no Trabalhista. Como lembra Oksana Maria Dziura Boldo, procuradora-chefe da Procuradoria Regional do Trabalho da Segunda Região (SP), pela natureza dessa relação, que contempla forças absolutamente desiguais, a repercussão do conflito toma outras proporções, repercutindo na sociedade de uma forma mais geral e intensa – “uma vez que tratamos da dignidade do homem, do valor social do trabalho, da subsistência de famílias, da circulação de riquezas, da distribuição de renda, entre outros aspectos”, diz ela. Por essa razão, não se pode generalizar que a relação vai ser sempre conflituosa.

Para o consultor José Emídio Teixeira, da Dialogar, essa relação certamente será influenciada pela forma como as empresas e sindicatos encaminharem as negociações para equacionar os problemas decorrentes da crise econômica. Pesará, também, a história anterior do relacionamento entre a empresa e o sindicato. Por outro lado, as empresas não podem perder de vista que os empregados são seus interlocutores preferenciais e que eles também vão reagir de acordo com a forma como foram tratados neste momento. “Qualquer que seja a forma como os fatos ocorreram, nas relações entre as organizações e os funcionários, incluindo os sindicatos que os representam, há espaços de conflito e de convergência. O conflito em si não é ruim, desde que ele seja tratado de forma adequada pelos atores sociais, condição que assume um papel de grande importância para a construção de um relacionamento de respeito e confiança.”

Emídio acredita que a atuação da área de RH, de uma maneira geral, deverá estar focada na retomada da motivação dos empregados, na volta para um ambiente de comprometimento e crescimento. “A ação dos profissionais de recursos humanos dependerá muito de como a empresa foi afetada pela crise e da forma como ela tratou os empregados durante a mesma. Não há uma abordagem única, pois a história e a cultura de relações de trabalho de cada empresa certamente determinarão como agir nessa situação.”

Seguindo essa linha de pensamento, Zylberstajn aconselha o RH a investir mais na relação com os empregados e na aproximação com o sindicato. Seria um investimento importante, garante o professor da FEA-USP, com retornos muito compensadores. “Quem fez isso no passado está encontrando mais condições para transitar por essa situação de crise, para negociar ajustes e compensações”, comenta.

Marcos Moraes, gerente de RH da IOB, acrescenta um novo item na agenda do gestor de pessoas: como a crise gera uma dispersão de concentração, uma vez que os colaboradores ficam preocupados com o seu futuro e com o da empresa, o RH e os demais líderes deverão desenvolver mecanismos para reter os talentos, buscando alternativas viáveis para garantir alta performance e manter a competitividade. “O novo papel do RH exige seguir o movimento da empresa e suspender gastos e, como desafio, buscar formas criativas de continuar o desenvolvimento dos profissionais”, acrescenta.

Zylberstajn, da FEA-USP: RH deve investir na relação com empregados e na aproximação com sindicatos

E já que ninguém quer perder talentos – o que seria agravar o cenário de uma empresa -, um dos conselhos dados por Thais Blanco, líder da área de liderança e mudança organizacional da Hewitt Associates, é a segmentação e a diferenciação, em outras palavras, selecionar muito bem quem são as pessoas a serem mantidas pela organização e focar todos seus esforços nisso. “Grande parte disso está sendo feito por meio de programas de desenvolvimento. Já que as pessoas não podem ter aumentos ou promoções, elas têm desenvolvimento”, conta.

Só que há sempre um porém ou uma ressalva: um dos grandes erros do RH é criar programas que atendam toda a população da empresa. Mas nem todos são os talentos. Assim, a primeira ação estratégica é ter mapeado quem são esses profissionais, quem são os potenciais e os performers e, depois, focar os esforços nesses grupos. “Reduzir treinamentos que são aplicados para toda a população não é um tiro no pé, mas deixar de desenvolver os talentos da empresa, sim.”

E o próprio RH pode se desenvolver e mostrar-se como um parceiro estratégico dos líderes. E a partir desse novo papel, César Souza traça algumas iniciativas que esse profissional pode tomar para ajudar a liderança:

1. Aproximar a empresa dos clientes, fidelizá-los e melhorar a qualidade do atendimento;
2. Blindar os melhores talentos para que alguns não se desiludam e saiam da empresa;
3. Cuidar do fluxo de caixa e da liquidez, ajudando a definir metas de custos em todas as áreas;
4. Criar um programa de gestão da inovação que vise aumentar receita e diminuir despesas;
5. Alertar para que não destruam o futuro da empresa devido à pressão de curto prazo.

Um outro desafio para a área de RH é lidar com um possível aumento do processo de terceirização. Como explica Jean-Marc Laouchez, diretor do Hay Group, cada vez mais as empresas irão focar o core business, passando para outros a responsabilidade pelo que não é essencial. Isso irá exigir dos gestores de recursos humanos ações capazes de manter integrados e motivados profissionais com vínculos distintos com a empresa. Aliás, com o próprio trabalho, pois, segundo o consultor, cada vez mais o indivíduo perde o controle do que entrega. Isso é uma evolução da natureza do trabalho e está calcada no aumento do trabalho em rede ou colaboração, afirma Laouchez.

Se a crise abre espaço para inúmeras discussões, é sinal de que dela podem ser extraídos bons exemplos de gestão e de respeito às pessoas. Basta colocarmos a confiança e a transparência nas relações. ( colaborou José Antônio Rodrigues )

 

Mais estresse, menos lazer

Os riscos de uma agenda negativa da crise

A professora da Fundação Dom Cabral Betania Tanure levanta um aspecto que parece pouco discutido em meio a tantos acordos para a manutenção do emprego. Trata-se da expectativa de qualidade de vida. “Numa robusta pesquisa que fizemos antes da crise, 84% dos executivos diziam não estar felizes com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional”, diz. Após a crise, os dados apresentados por ela são:

– 41% consideram que vai aumentar o número de horas trabalhadas (que já estava sendo considerado absolutamente excessivo);

– 55% consideram que vai continuar o mesmo volume de horas;

– 4% acham que vai diminuir (e, deste grupo, 90% acham que podem perder o emprego e terão de encontrar outras alternativas de trabalho).

Betania explica que o ponto fundamental é que a agenda de aumento de trabalho está relacionada a uma agenda “negativa”. Nesse levantamento, 14,7% consideram que a sua agenda em 2009 não será “negativa”. “Quando falo em ´negativa´, significa que não será uma agenda de crescimento, de contratações, de desenvolvimento, mas, sim, de revisão de modelo de negócios, partindo para o mais espartano”, explica Betania. E quando se fala em uma agenda “negativa”, a energia investida é muito maior, mesmo que o número de horas não seja. Assim, o executivo fica com menos tempo disponível para o lazer, para a vida pessoal.

 

Mudanças no contracheque

Revisão de gastos com programas de remuneração variável é uma das medidas a serem adotadas pelas empresas

Indignação. Esta é a palavra mais apropriada à reação do presidente norte-americano Barack Obama ao saber do valor total dos bônus distribuídos, ano passado, para os executivos de Wall Street: 18,4 bilhões de dólares. Tudo bem, foi um valor 44% menor do que o pago em 2007, mas, em tempos bicudos que exigem uma intervenção do Estado no mercado, não pegou bem… Em meio a uma grave crise que assola todo o mundo, será que veremos, em 2009, cifras tão altas no contracheque dos executivos? Será que veremos, também, um processo de inflação de salários?

O que geralmente acontece em momentos de bonança é o surgimento de oportunidades de aumento salarial em mudanças de empresa. Como explica Fernando Mantovani, diretor da Robert Half: para uma organização atrair um talento, até o ano passado, havia uma oferta de salário cerca de 50% maior do que o pago ao executivo de interesse, justamente para evitar contrapropostas. Agora, com a crise, essa situação se reverteu. “Atualmente, percebemos um percentual de 15% a 20%, que seria o normal nessas situações”, diz Mantovani.

De acordo com Patricia Hanai, líder da área de remuneração e recompensas da Hewitt Associates, as principais alterações que já podem ser percebidas no que se refere a esse assunto são: a diminuição do orçamento salarial para aumentos por mérito; a revisão de gastos com programas de remuneração variável; e um aumento na transparência com os gastos na remuneração de executivos, tanto no Brasil quanto no exterior. “Inclusive, a CVM deve tornar essa prática obrigatória no Brasil a partir de 2010”, acrescenta.

Numa pesquisa realizada no Brasil pela Hewitt, 43% das empresas citaram que estão revisando ou revisarão seus programas de remuneração variável (PLR e bônus). Das que já revisaram, 69% tiveram uma pequena redução (<10%) em 2008 e 62% terão uma pequena redução (<10%) em 2009. Enquanto isso, 15% citaram uma redução significativa (>10%) em 2008 e 23% devem ter uma redução significativa (>10%) em 2009. “Essa é uma redução natural em momentos de crise e diz respeito somente ao componente variável. A lógica desse modelo é adequar os gastos com remuneração de acordo com o resultado da empresa. Ou seja, quando são obtidos bons resultados financeiros, ela pode aumentar os gastos com a parte variável; caso contrário, poderá diminuir os gastos com remuneração variável.”

 

E depois?

Os atuais acordos podem pôr em risco os direitos trabalhistas?

– Sim
Wagner Freitas de Moraes, secretário de políticas sindicais da CUT, acredita que a flexibilização de contratos de trabalho, hoje, pode trazer malefícios para o trabalhador num futuro próximo. “A jornada de trabalho, no Brasil, é uma das mais altas do mundo e os salários estão entre os mais baixos. Logo, flexibilizar, ou seja, reduzir o que já não é suficiente, é ruim, pois as dificuldades para conquistar avanços mínimos, mesmo em momentos de pleno emprego, é muito grande exatamente por termos uma grande parcela do empresariado que não evoluiu e que tem inclusive dificuldades para negociar.”

– Não
Já para Paulo Skaf, presidente da Federação e do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo, como os acordos só devem ser feitos dentro da lei, o trabalhador não perderá direitos. “Vivemos um momento atípico, de crise e de quebra de paradigmas. Todos os dias ouvimos anúncios com medidas inéditas para salvar empregos e empresas. Surgiram novos modelos de remuneração ou mesmo de financiamento. Por exemplo, muitas empresas estão oferecendo crédito aos seus próprios fornecedores para garantir a produção. Não precisamos temer. Devemos trabalhar e, com respeito, diálogo, criatividade e união, tenho certeza de que venceremos mais este momento difícil.”

Veja também:
Sem acordo, sem chances

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Gumae Carvalho é editor de MELHOR – Gestão de Pessoas, revista oficial da ABRH. Antes, também trabalhou nas revistas Educação e Ensino Superior. Foi professor na Faculdade Cásper Líbero (onde se formou em 1993), assessor de imprensa, consultor editorial e um dos criadores do fanzine (e depois revista) Panacea.
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