Ter muito o que cuidar

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Anaí, da Cosil Construtora e Incorporadora: o desenvolvimento de pessoas não tem uma data de conclusão

Com o mercado imobiliário em ritmo acelerado, o setor de construção civil depara-se com um problema. Se antes era a falta de investimentos ou de crédito, agora é a falta de gente qualificada para dar conta dos “pedidos”. A mesma situação vivem empresas de outros setores. O tal apagão de profissionais qualificados apresenta-se como um dos principais desafios a serem vencidos pelo RH nesse momento pós-crise, ao menos no Brasil. A ele somam-se outros como as mudanças na mobilidade de talentos provocadas pelos cenários econômicos em vários países, o entendimento sobre os anseios da geração Y e a formação de líderes.

Assim como a demanda por uma área de recursos humanos mais estratégica, esses itens fazem parte da agenda dos gestores de RH há algum tempo. Mas como lembra Thais Blanco, consultora da Hewitt Associates, a crise trouxe um senso de urgência que ressaltou mais esses pontos. Não por acaso, os desafios e prioridades em gestão de pessoas serão abordados durante o CONARH 2010 (veja mais na página 40), mas vale, agora, discutir um pouco cada um deles. Antes, porém, não custa perguntar: pessoas fazem parte da agenda dos presidentes de empresas? Pelos dados da 13ª edição da CEO Survey, levantamento feito pela PricewaterhouseCoopers (PwC), e divulgada no inicio deste ano, a resposta é sim! Dos cerca de 1,2 mil CEOs de 52 países que foram ouvidos pela consultoria, a maioria (79%) espera rever a forma como suas organizações gerenciam seu capital humano durante as mudanças advindas da crise econômica.

O tema pessoas já aparecia no radar dos principais líderes empresariais há algum tempo, como destaca João Lins, sócio-consultor da PwC. E o sinal na tela era crescente, até eclodir a crise financeira em setembro de 2008. Os raios e trovões no céu da economia mundial trouxeram à tona outras questões preocupantes, e o assunto “pessoas” – ao menos a necessidade desse importante ativo para as empresas – caiu para a 3ª ou 4ª posição no ranking das prioridades dos CEOs. Mas calma lá! Lins explica que, embora fosse possível perceber essa mudança na ordem da lista, o número de presidentes que apontaram a falta de capital humano qualificado como a maior preocupação em relação a RH era o mesmo da edição anterior do estudo. Em outras palavras: não que esse tema tenha perdido a importância, outras questões ganharam destaque como a perspectiva de um prolongamento da própria crise. “Em algumas regiões [em que a pesquisa foi feita], essa preocupação [com pessoas] até cresceu. Na América Latina, 54% dos executivos disseram que estão extremamente preocupados com isso. Nos EUA, o índice foi de 40%. Lá, outros problemas são mais urgentes”, comenta Lins.

Uma das perguntas feitas aos CEOs procurava saber quais mudanças eles desejariam fazer em seus modelos de negócio. Em função das turbulências financeiras, é natural que o primeiro item sugerido tenha sido a melhoria da gestão de risco. Na sequência, aparecem melhorar a resposta às novas necessidades dos clientes e melhorar a decisão de investimentos. Em quarto, porém não menos importante, está mudar a estratégia para a gestão de talentos.

A expressão “porém não menos importante” não foi usada por uma questão de boa educação, mas pelo fato de esses itens apresentarem diferenças mínimas: o primeiro foi apontado por 85% dos entrevistados e o quarto, por 79%. Ou seja, apesar da crise, gestão de pessoas continua no topo da agenda. E qual é a prioridade de RH na visão dos presidentes? O ponto com maior número de respostas foi a gestão de mudança. Depois, vem T&D: não basta ter as pessoas certas nos lugares certos, é preciso tê-las com as competências certas. Questões que envolvem ampliar o comprometimento aparecem em terceiro lugar, seguidas pelo tema remuneração.

Para onde (e como) vai?
Outra prioridade na agenda do RH refere-se à mobilidade de talentos. Em outro estudo, feito junto a 900 empresas globais, a PwC mostra que a ascensão dos mercados emergentes fará com que o número de profissionais que trabalharão fora de seus países de origem aumente em 50% até 2020. E lidar com isso não é fácil, ainda mais num cenário novo.

Antes, como explica Lins, existiam dois modelos de expatriação: o de longo prazo (de dois a cinco anos) e o de curto prazo (um ano). “Agora, a natureza dessa atividade se diversificou.” Além de ser uma ação importante em processos de internacionalização, a expatriação pode ser usada para cobrir um buraco de talento em outro país ou para dar conta de um projeto específico em uma região. Este, aliás, é um dos três principais motivos que levam a química Lanxess a enviar profissionais para outros países. As outras razões, segundo Ludovico Martin, gerente de RH da empresa, são a transferência de conhecimento e o desenvolvimento do colaborador.

Martin conta que, atualmente, outro desafio quando se fala em expatriação é lidar com os custos no Brasil. O fato de termos uma moeda mais valorizada e salários mais competitivos acaba tornando mais caro trazer um profissional do que mandá-lo para outro país. Mas isso não é nada que se compare à dura tarefa de atrair e reter novos talentos e saber lidar com os jovens profissionais da geração Y. “Eles procuram nas empresas coisas diferentes das que a minha geração buscava”, diz Martin. Como engajar esse pessoal? Que tipo de ação ou benefício aumenta seu comprometimento? Um bom plano de previdência privada ajuda a retê-lo na companhia? De forma geral, nem sempre os Ys olham para o longo prazo e esse item no pacote de benefícios pode ser inócuo.

Um caminho que começa a ser estudado na Lanxess é a adoção do modelo de benefícios flexíveis. A empresa avalia as restrições legais com a ajuda de uma consultoria, bem como a maneira de colocar isso em prática mais adiante. Dar o poder de escolha para seus colaboradores não deixa de ser uma forma de atender melhor às necessidades de cada um – o que pode aumentar a satisfação e, a reboque, o comprometimento. No caso dos Ys, por exemplo, a previdência privada pode dar lugar a outro item que atenda às expectativas deles.

E por falar em expectativas (voltaremos aos Ys logo a seguir), vale um parêntesis: outra questão que afeta muitas companhias, e suas áreas de RH, com matrizes lá fora é a retomada do crescimento da economia brasileira, como destaca o executivo da Lanxess. O mercado aqui parece ir bem melhor do que em outras regiões, o que cria uma expectativa maior junto aos funcionários – em especial em termos de mudanças (leia-se aumentos) nos salários. No entanto, algumas empresas não têm no Brasil seu maior mercado: seus principais clientes estão em outros países, ainda bem afetados pela crise. Em outras palavras: nem sempre o ritmo de crescimento de uma organização é o mesmo do país. Para evitar frustrações junto aos colaboradores, que podem esperar ou pedir demais, nada melhor do que transparência e um bom processo de comunicação sobre a real situação da empresa.

Voltando à expatriação: os impactos diversos da crise em vários países também tiveram reflexos nesses processos. Se antes o comum era ter um funcionário saindo da matriz em direção à subsidiária, num mercado emergente, agora esse cenário mudou, e muito. “No início dos anos 2000, passou a ser das subsidiárias para as matrizes, até como forma de preparação de executivos. Agora, esse movimento é para todos os lados, incluindo de mercado emergente para mercado emergente. Isso aumenta a complexidade de gerenciar esses programas”, conta Lins, da PwC, somando mais um desafio para a lista do RH.

Mas nem tudo são problemas. Se o ritmo de expatriação tende a aumentar e se há um grande número de jovens talentos entrando no mercado, há um possível casamento de interesses: o estudo sobre mobilidade de talentos da PwC revela que os Ys consideram o trabalho em outros países como parte importante de seu desenvolvimento pessoal. Os dados levantados, baseados nas expectativas de 4,2 mil profissionais, mostram que 80% querem trabalhar no exterior; 70% esperam usar uma língua não nativa no trabalho; e 94% desejam atuar profissionalmente além das fronteiras geográficas do seu país. “Mas o gestor de RH tem de pensar que, em 2020, ele vai trabalhar com três gerações ao mesmo tempo em expatriação”, alerta Lins. E some mais um desafio.

Figueiredo, da Nextel: RH deve apresentar maior grau de sofisticação para prover soluções inovadoras, ágeis e efetivas para as necessidades das empresas

Negócio a serviço do negócio

Se ter excelentes líderes é um passo importante para ter talentos na empresa, ter uma boa gestão de carreira e uma política de remuneração bem afinada com a estratégia da companhia também ajudam bastante. Mas não parece ser questões básicas em RH? Sem dúvida, mas ter tudo isso e mais algumas coisas já são um baita desafio para o gestor de recursos humanos. “O RH tem uma eterna questão que é ser estratégico”, ressalta Marcos Luiz Bruno, diretor do Instituto Pieron. Ele conta que o tamanho do RH é do tamanho dos CEOs. “De um lado, deve existir uma direção que saiba o que quer de RH, e, do outro, um RH que saiba enxergar a empresa com a cabeça dos negócios.” Dependendo da visão de cada lado dessa moeda, temos um RH mais estratégico ou mais operacional. Nesse sentido, Bruno critica o conceito de cliente interno, muito utilizado por gestores de RH para balizar suas ações. “´Atender o cliente interno´ é uma frase que remete a algo complicado. Gera uma relação assimétrica. Ter cliente significa ter um contrato – o cliente dá as ordens. Isso não vale para a empresa. Na prática, o RH não atende o cliente interno, mas a estratégia. Focar no cliente interno pode alimentar o afastamento do RH da estratégia”, explica.

Para ele, uma das grandes prioridades do RH é saber demonstrar como os projetos tornam a empresa mais competitiva. Isso envolve mensuração – que é outro desafio, bem como mostrar o significado do trabalho para as pessoas. “O propósito corporativo oscila entre agregar valor para acionistas ou para consumidores. Esses dois extremos dificilmente se conversam. Isso gera frustração nos funcionários que trabalham para ter um significado. Mas qual será: o mais voltado para qual dos stakeholders? Esse é um assunto importante para a área de recursos humanos: estar entre as estratégias de negócio e as questões de satisfação no trabalho”, diz, ressaltando que, embora os desafios sejam grandes e muitos, a oportunidade de o RH mostrar seu valor é bem maior. A razão da importância e do sucesso caminha na mesma proporção dos obstáculos.

Américo Figueiredo, vice-presidente de RH da Nextel, também concorda que harmonizar a convivência de gerações, que possuem perfis e objetivos profissionais tão distintos, é um desafio para a área, independentemente de estarem expatriados ou não. Bem como lidar com a ambiguidade crescente entre conciliar as necessidades individuais com as organizacionais. Ele acrescenta outra tendência que ganha maior destaque nesse cenário: a função RH ser requerida a apresentar maior grau de sofisticação para prover soluções inovadoras, ágeis e efetivas para as necessidades das empresas.

E como o RH deve se posicionar diante desses desafios? Para Figueiredo, cada membro da equipe deve cuidar de forma permanente da sua formação em conhecimento humano e de negócios. “O RH deve estruturar-se e comportar-se para atuar como um negócio a serviço do negócio principal da organização”, conta. Isso engloba, também, entender qual é a cadeia de valor da organização e como o componente social (clientes, colaboradores, comunidades) assume um papel mais proeminente na formulação da estratégia empresarial.

Especificamente em relação à Nextel, Figueiredo diz que os principais desafios são criar uma cultura que fomente a evolução contínua das pessoas e da própria organização, e desenvolver e capacitar os líderes para que entendam melhor a natureza humana e a arte da liderança.

Atualmente, a empresa está implementando a construção de um framework para ajudar a entender quais são os principais elementos da natureza humana que, quando devidamente entendidos e organizados de forma lógica, no seu conjunto, potencializam uma cultura de evolução permanente das pessoas e da organização. “A partir da estruturação desse quadro de referências, ajustaremos, também, o nosso modelo de gestão de pessoas, a começar por um novo programa de desenvolvimento de lideranças”, diz Figueiredo, sem deixar de mencionar outro ponto de destaque na agenda de todo RH: a escassez de talentos. “Notadamente para as funções executivas e para aquelas em nível não executivo que demandem conhecimento de tecnologia da informação e telecomunicações, além das que requerem formação em ciências exatas.”

Sob a lei da oferta e procura
Um setor que também pena com a escassez de mão de obra qualificada é o da construção civil. Ainda mais em uma época de crescimento econômico, em que o mercado fica aquecido com a ampliação de investimentos públicos e privados e um acesso a crédito mais facilitado. “Como toda lei da oferta e da procura, nos deparamos com a falta e a supervalorização de profissionais no mercado”, confirma Anaí Tombolatto, gerente de RH da Cosil Construções e Incorporações. E se não há profissionais preparados no mercado, a saída é prepará-los em casa. Na Cosil, foram adotadas diversas práticas e programas de desenvolvimento técnico e comportamental. “Além dos treinamentos individuais e pontuais que acontecem o tempo todo, contamos com um programa de bolsa de estudos que reconhece os colaboradores e incentiva o autodesenvolvimento daqueles que enxergam que uma carreira profissional bem-sucedida começa no interesse, dedicação e iniciativa de cada um”, diz Anaí.

Por lidar com um segmento altamente técnico, composto em sua maior parte por engenheiros e arquitetos, cujos cursos de formação ainda focam excessivamente temas de projetos e técnicas produtivas, a construtora oferece um programa específico para desenvolver competências comportamentais e de liderança nesses profissionais, para que eles possam assumir posições de coordenação. “Temos metas claras, sabemos onde queremos chegar e sabemos como chegaremos lá: com pessoas! Não vejo um RH que consiga superar seus desafios de outra forma que não seja por meio do envolvimento de toda a organização”, diz Anaí. “O desenvolvimento de pessoas é um meio e não um fim e, ao contrário dos prédios que construímos, não tem uma data de conclusão, são ciclos que se encerram e se iniciam continuamente”, destaca.

A analogia citada por Anaí não poderia ser melhor para falar de desenvolvimento de lideranças – por sinal, um dos desafios de RH daqui em diante, segundo 83% das 78 empresas da América Latina ouvidas pela Hewitt Associates. Os outros dois são: dar suporte às mudanças no contexto corporativo (como reestruturações, F&A, processos de internacionalização); e atrair, reter e desenvolver talentos. “Todos esses desafios sempre existiram, mas muitas empresas não estavam acordadas para eles, elas falavam mais do que faziam”, comenta Thais Blanco, consultora da Hewitt. O que houve foi que a crise trouxe um senso de urgência em relação a eles. Isso nos faz pensar que o RH já deveria ter dado conta deles, certo? Sim, concorda Thais. Ela lembra que as melhores empresas em formação de líderes, por exemplo, nunca deixaram essas ações de lado. “Quando falamos em formar liderança, falamos de algo que deve fazer parte da cultura, do DNA, da organização. E enquanto a empresa não entender isso, vai sofrer”, alerta. E um dos sofrimentos possíveis refere-se à falta de gente qualificada.

Marcelo Ferrari, consultor da Mercer, ouve sempre esse lamento nos encontros que a consultoria promove com executivos há sete anos. Nessas reuniões, presidentes de empresas e diretores de RH discutem, além das melhores práticas, suas angústias ligadas a pessoas. E embora o cenário econômico esteja indo bem, o medo de não encontrar a pessoa certa para a função certa ronda muitos desses profissionais. “As empresas não conseguem fazer nada sem gente”, ressalta Ferrari. “Muitos dos participantes de nossas rodadas de discussão falam isso: só não crescemos mais porque não achamos pessoas na quantidade e na qualidade que precisamos.”

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Gumae Carvalho é editor de MELHOR – Gestão de Pessoas, revista oficial da ABRH. Antes, também trabalhou nas revistas Educação e Ensino Superior. Foi professor na Faculdade Cásper Líbero (onde se formou em 1993), assessor de imprensa, consultor editorial e um dos criadores do fanzine (e depois revista) Panacea.
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