Uma das preocupações de qualquer CEO é tomar as decisões acertadas e alcançar os melhores resultados de negócios. Ele procura cercar-se de pessoas competentes, juntando os mais capacitados em suas áreas de expertise. Todos esses principais líderes empresariais contam, hoje, com um comitê executivo que o apoia na gestão e na definição do destino da organização. Esse grupo pode desempenhar seu trabalho brilhantemente, mas isso não garante que esteja entregando o melhor resultado, em conjunto. Para ter certeza de estar alcançando a máxima performance, o CEO precisa fazer uma avaliação muito sincera: tenho um time mobilizado em prol de um objetivo comum ou um grupo de profissionais muito competentes e dedicados trabalhando para somar resultados?

O Hay Group e a Universidade Harvard realizaram um estudo analisando por nove anos os resultados e as formas de operar de mais de 120 grupos de liderança em 11 países. Os resultados foram contundentes. Só se alcançarão os melhores e mais sustentáveis resultados ao ter um verdadeiro time de liderança no topo da organização, o que chamamos de Top Team. Mas valem algumas reflexões:

1 – Quando é preciso ter um time como esse?
Organizações estáveis, com domínio do seu mercado e sem grandes objetivos estratégicos ou de transformação, precisam de um sólido grupo de gestão que ajude o CEO a opinar e podem se dar ao luxo de prescindir de um verdadeiro Top Team. Às demais empresas em adaptação ou transformação profunda, a formação de um excelente time dessa natureza torna-se mais significativa para atingir seu objetivo estratégico.

2 – Qual é o propósito dessa equipe?
Os Top Teams mais efetivos dedicam enorme atenção para definir o seu próprio propósito. Ele não pode simplesmente alcançar o resultado estabelecido no planejamento da companhia ou cuidar das metas individuais de cada um. Trata-se de definir claramente o papel único que o time deve desempenhar para liderar a organização. O compromisso com esse propósito significativo, comum a todos os integrantes da equipe, é fundamental para que cada um possa fazer em cada momento os trade-offs adequados entre as prioridades do time e as suas responsabilidades individuais.

3 – O que os diferencia das demais equipes?
A efetividade e o sucesso de um Top Team dependem de quanto sólido ele é, em linha com seu propósito: membros adequados; normas e valores claros e aplicados na prática; estruturas e processos formais e informais do time que facilitam a tomada de decisão e a resolução de problemas; time operando como time fora da sala de reunião; hábitos de diálogo, feedback e reflexão do time.

Composição do time:
ao compor o time, o CEO não deve se guiar pela hierarquia ou pelo organograma. Esse grupo precisa ser pensado, considerando pessoas que realmente têm potencial para agregar valor. O CEO ainda deve tirar do time os colaboradores que estão desalinhados com o propósito da equipe.  

Normas e valores:
muitos times de liderança definem regras de jogo ou de convivência para melhorar a sua efetividade e consolidar a confiança entre os membros da equipe. Os times mais fortes são os que realmente aplicam essas normas, em particular para superar momentos de dificuldade externa ou dentro do grupo. Os CEOs que são exemplos dos valores definidos pela equipe têm mais facilidade para mobilizar o time e a organização inteira. Processos e estruturas: os Top Teams sabem usar e transcender a disciplina dos processos para aprender, aprofundar e potencializar a sua liderança criativa e realmente alavancar o talento de cada um além do foco na gestão operacional.

Desenvolvimento contínuo:
CEOs e equipes de liderança realizam, periodicamente, uma reunião de dois ou três dias fora do ambiente de trabalho. É um momento importante de reflexão e de construção de proximidade e de confiança, em particular quando o time é novo.

4 – Como desenvolver um Top Team?
Se chegar à conclusão de que ainda não tem um verdadeiro time dessa natureza e quiser desenvolver um, o CEO precisa traçar um caminho de evolução. Vale um exemplo da pesquisa: uma empresa líder no setor de bens de consumo passava pelo momento de troca de CEO. O profissional que deixava a companhia tinha um perfil forte e bastante controlador. A companhia tinha entrado num ciclo de perda de participação de mercado, provocando mais cobrança do líder. Depois de um período, o novo CEO resolveu receber um feedback formal e estruturado do seu time sobre a sua liderança e o impacto que estava causando em sua equipe. Ao iniciar essa conversa, ele abriu novas perspectivas de atuação e desempenho para ele mesmo e para o time inteiro. O CEO mudou alguns membros do grupo. Com o novo time, revisitaram a aspiração da empresa, redefiniram o seu propósito como equipe e estabeleceram novas normas e práticas de funcionamento. Mas, mais importante, decidiram mudar radicalmente os seus estilos de liderança para erradicar a cultura de medo e incentivar, com sucesso, cada pessoa na organização a reconquistar a liderança do mercado.

A chave nesse caso foi a atitude do novo CEO de querer evoluir junto com o seu time. Ele pediu feedback e demonstrou a vontade e a capacidade de se transformar para ser um “líder de líderes” mais efetivo. Os membros do time aceitaram o desafio e entraram num processo similar de diálogo entre eles e de recontratação com as suas próprias equipes, o que mobilizou a organização como um todo. Os Top Teams passam, tipicamente, por três etapas no seu processo de desenvolvimento: o choque de realidade, a conscientização e a mudança efetiva.

O choque de realidade:
eles não se conformam com indícios e levantam sistematicamente todas as dimensões de efetividade da equipe. A conversa honesta do time sobre o seu próprio desempenho e o seu impacto sobre a organização é geralmente difícil. Ver a realidade e reconhecer que “precisamos melhorar” é sempre um choque. Mas é necessário, para levar o time e a organização para patamares mais altos de resultado.

A conscientização:
a segunda fase envolve passar do entendimento dos gaps e oportunidades do time para a consciência profunda e vontade de todos em melhorar. Os times de liderança mais sólidos conseguem identificar, falar e enfrentar periodicamente esses trade-offs. O processo de resolução conjunta desses dilemas cria as condições para novos níveis de compromissos e de confiança entre os seus integrantes, que sustentam a sua transformação e melhoria de desempenho. 

A mudança efetiva:
precisar, entender e se comprometer a ser um Top Team são condições necessárias. Mas a consolidação efetiva do time acontece no dia a dia, nas ações e decisões de cada um. Os membros mais efetivos realmente cobram uns dos outros a execução dos acordos e compromissos, e se ajudam se for necessário. Com o caminhar e a prática, as novas atitudes necessárias para melhorar o desempenho se tornam naturais e espontâneas.

5 – Como esse time impacta pessoas, organização e sociedade?
A equipe de liderança de uma organização orienta a atuação dos funcionários e de todos os públicos ligados a ela: clientes, fornecedores, parceiros. Por operar em um nível profundo de consciência e significado, um verdadeiro Top Team funciona como o centro de um ecossistema que influencia dentro e fora da organização.
 
Em resumo, o CEO não é um super-herói, mas está nas mãos dele a decisão de construir um Top Team verdadeiro, isto é, com capacidade de autoconhecimento e de entender a sua real contribuição e impacto para as pessoas, a organização e a própria sociedade.

Fátima Marques é diretora-geral do Hay Group para América Latina. *Jean-Marc Laouchez é diretor global do setor de serviços financeiros do Hay Group

Jean-Marc Laouchez é diretor global do setor de serviços financeiros do Hay Group