Uma nova conexão com o trabalho

Para o consultor Alexandre Pellaes, vivemos numa era de ressignificar o trabalho, porém, empresas, indivíduos e RH ainda não sabem muito bem como fazer isso

Da Redação
17 de Abril de 2018

O empresário Henry Ford dizia que se o dinheiro fosse a esperança de independência
de alguém, este jamais a teria. Ele argumentava que a única segurança verdadeira
consistia numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência. Um século após esse discurso, as pessoas enfim perceberam o valor dessas palavras. A relação de empregado e empregador está sendo moldada pelas novas gerações. Não se trata mais de uma corrida em busca do ouro, o dinheiro perdeu lugar para uma palavra que poucos conseguem definir: propósito.

Alexandre Pellaes, especialista em novos modelos de gestão, fundador da Exboss e sócio da 99 Jobs

Alexandre Pellaes, especialista em novos modelos
de gestão, fundador da Exboss e sócio da 99 Jobs

Na entrevista a seguir, Alexandre Pellaes, especialista em novos modelos de gestão, fundador da Exboss e sócio da 99 Jobs, discorre sobre o tema. O consultor também fala sobre como as organizações estão se readequando a esse novo contexto e quais os desafios dessa nova fronteira de trabalho tanto para o trabalhador como para as empresas.
Na visão do consultor, a área de Recursos Humanos ainda é coadjuvante no futuro do trabalho. “O RH pode ajudar muito. Mas hoje ele ajuda pouco. A área de gestão de pessoas está perdida”, ressalta. Pellaes defende uma postura mais ativa do RH e de conexão
com as demais áreas da empresa.

Há empresas que investem numa proposta de valor ao empregado ou trata-se de um discurso vazio?

O mundo do trabalho é caracterizado por muito sofrimento. Todo mundo reclama o tempo inteiro e, nesse contexto, começam a despontar iniciativas com um certo viés de marketing. Tudo parece mágico. É o que eu chamo de Efeito Diva NE. Aquele que você olha de fora e fala “Nossa! Queria trabalhar num lugar assim”. Mas você entra na organização e percebe que a história não é bem assim. Até há algumas práticas
em que houve a ressignificação das formas de relacionamento entre empregado e empregador, mas não foi nenhuma reinvenção da roda.

Você mencionou que o mundo do trabalho é caracterizado pelo sofrimento. Esse sofrimento seria a pressão do mundo corporativo, do deadline?

Acho que é uma pressão por falta de conexão. Sempre fomos criados para trabalhar em troca de alguma coisa. Quando questionávamos “por que trabalhamos?”, a primeira resposta seria por causa do dinheiro. Mas hoje em dia a evolução humana natural está
buscando novas fronteiras. O dinheiro por si só não é sufi ciente para que a pessoa permaneça na empresa. As pessoas hoje procuram empregos com propósitos. Ou seja, existem realmente empresas que estão investindo na construção de novos relacionamentos, mas não vá se iludir com um monte de penduricalhos coloridos!

Será que conseguiremos reconstruir essa relação de trabalho e remuneração e dar mais espaço para essas conexões?

A empresa deveria ser vista como uma plataforma utilizada pelo funcionário para gerar impacto no seu meio. Por exemplo, digamos que a descrição do cargo de um analista contábil 2 é rever o balanço antes de ele ser comunicado. E se disséssemos que a função desse profissional é, na verdade, gerar transparência e precisão num processo contábil para que um acionista invista dinheiro na companhia? Há uma diferença grande para o profissional entre enxergar que ele apenas martelou um prego na parede ou que ajudou a pessoa a ter uma casa mais bonita. Isso é ressignificar o trabalho. O problema é que
hoje as pessoas terceirizam essa conexão. “Não estou satisfeito com esse trabalho, portanto, você, empresa, precisa me ajudar a ficar feliz.” Nesse contexto, surgem as iniciativas como festas corporativas etc. Trata-se de um meio de desviar a atenção ao que interessa.

O que você propõe para mudar esse cenário?

A organização precisa ter uma discussão saudável com os seus colaboradores no sentido de repensar os papéis de empresa e funcionário. Trata-se de uma conversa pesada, pois os personagens desse diálogo saem da zona de conforto. Acaba-se com aquela história
de que “empresa, você tem de decidir isso para mim”. A organização sai do papel de superprotetora ou até mesmo do papel de “eu mando e você obedece”. Emprego é uma relação linear entre empregado e empregador, na qual o colaborador entrega um pouco do seu conhecimento e de seu potencial, em troca de dinheiro. Os dois estão dando bem menos do que poderiam (em entrega e grana) e acaba fi cando essa coisa meio medíocre. Essa relação não funciona mais.

Essa lógica do comodismo tem certa correlação com a estrutura da empresa?

A estrutura que foi criada historicamente enrijece muito os cargos. Graças a ela ninguém contribui com o máximo que pode. Todo mundo morre um pouquinho no escritório. E o diferencial está justamente em oferecer essa opção, de criar um ambiente em que você possa ter alta performance. Só que esse processo é dolorido. Na hora em que alguém estiver sendo medíocre, este será cutucado, com respeito e educação, pela corporação, que dirá: “você já descansou, agora está na hora de entregar”. Começamos a enxergar essa
cultura gradativamente nas startups. As pessoas que trabalham ali fazem a leitura
de que aquela empresa está sendo criada para atender a algo em que elas acreditam. Alguns negócios encontram dificuldade com essa nova mentalidade. É difícil para algumas empresas ver essa relação de trabalho e não de emprego.

Precisamos, portanto, reinventar as organizações, excluindo os modelos hierárquicos?

Não, aliás essa é uma interpretação equivocada. Talvez não tenhamos a necessidade de eliminar as hierarquias. Por exemplo, eu já trabalhei em empresa de 12 mil funcionários que não tinha cargo. Se alguém quisesse desenhar o organograma dessa empresa, ele conseguiria fazer esse desenho, isso porque, apesar da supressão de cargos, existia um organograma de influência e de referência — sabia-se quem era a pessoa que tinha mais responsabilidade em tema, mas essa pessoa não superava outras em poder ou em autoridade. Era uma hierarquia de estrutura ao invés de uma hierarquia de poder. Portanto, o que as organizações precisam fazer é construir um signifi cado diferente na
relação de hierarquia mesmo porque temos hoje a questão do choque de gerações. Natural que haja insegurança em quem é mais jovem. Mas o que está pegando hoje é que todos estão infelizes na hierarquia, porque ninguém está encontrando conexão no trabalho, precisamos trazer um pouco desse sentimento de “qual é o papel do trabalho”?

Será que fazemos esse exercício de buscar a conexão com o trabalho na hora em que saímos em busca de uma recolocação?

Esquecemos isso quando vamos ao mercado de trabalho; nessa hora, pensamos apenas em achar uma empresa legal para trabalhar. Historicamente, olhamos nossos pais, professores, patrões e mestres como referência. Pedíamos para eles conselhos de carreira.
Mas o que surge no lugar? Isso ainda não sabemos. Todo mundo especula mas sem ter referência. Essa dificuldade em achar internamente uma força que antes alguém de fora ajudava é o grande X da questão. E como achar essa força psicológica a partir daquilo que você faz independentemente do reconhecimento externo que foi migrando de geração a geração, passando pelo dinheiro, depois pelo status e hoje é o propósito. O certo, o errado e o absoluto fazem com que as pessoas tenham dificuldades em enxergar essa conexão do trabalho com o propósito. Claro que ainda há muito o que avançar nessa questão. Temos
ainda empresas com práticas controladoras e chefes abusivos. Conheço uma pessoa que trabalhava há sete anos na portaria de uma fábrica de nentes eletrônicos. O sonho dele era
conhecer o escritório desta fábrica. Ele me disse que nunca o deixaram visitar o escritório. Ou seja, a pessoa que liberava o acesso para os demais entrarem nunca entrou naquele local. É como comparar com alguém que trabalha no açougue, mas não tem autorização para comer carne.

Antigamente, a empresa era responsável por guiar a carreira do colaborador. Nesse cenário, era comum associar o funcionário ao local em que atuava. Mas hoje em dia com a carreira sem fronteiras ainda vemos essa situação?

A atividade começa a ficar presa à capacidade produtiva. Antigamente, falava-se que alguém estava empregado ou desempregado. Hoje, falamos que a pessoa está ocupada ou desocupada. Antes, perguntava-se o nome da pessoa e onde ela trabalhava, agora é preciso perguntar o nome da pessoa e o que ela faz. Era uma relação de trabalho em que as pessoas se privavam em troca do sobrenome da empresa e do emprego. Apesar disso, ainda vejo pessoas hoje em dia falando “Ah! Trabalho no Google”. As pessoas se vendem um pouco a este tipo de anseio, e acabam anulando a busca pelo significado real do trabalho.

E como o RH pode ajudar nesse sentido?

O RH pode ajudar muito. Mas hoje ele ajuda pouco. A área está perdida. Acabei de vir de uma empresa em que o presidente discursava loucamente sobre a gestão participativa dos funcionários, mas, quando questionado sobre o papel do RH da empresa, ele disse que
os gestores da área apenas lhe traziam as folhas de pagamento e a festa de fim de ano. É claro que ainda temos organizações que não dão o devido espaço para a área de gestão de pessoas. Mas, por outro lado, tenho visto que o RH se rende a diversos modismos — alguns
deles são muito bons e ajudam — no entanto, o RH raramente é a fonte criadora de alguma coisa, fazendo com que o negócio entenda as pessoas e as pessoas entendam o negócio. O RH consegue ser monolíngue em uma língua que não é da empresa nem das pessoas, somente ele (RH) entende. Assim, as pessoas e a empresa acham que o RH não
é eficiente, gerando o pior dos mundos.

Portanto, o Rh não está sabendo se posicionar frente aos demais pares nas organizações?

Existe talvez um cuidado pouco profundo do RH em entender uma ideia no mesmo nível de seriedade que a liderança demanda. Às vezes, pode parecer óbvio discursar “se os funcionários estiverem felizes eles vão trabalhar mais e melhor”. E quando questionado sobre métricas que defendem esse discurso, o RH começa a pegar exemplos de outras
empresas sem correlacionar com sua própria organização. E dessa forma o RH começa a perder espaço para os consultores externos — buscar fora das fronteiras da organização uma postura que não se tem dentro. Virou um pouco vamos deixar de escutar o Santo de
Casa, para ouvir alguém de fora.

Será que podemos deixar o RH sozinho carregar essa culpa do Santo fora de Casa ou há um dedo de culpa das organizações nessa história?

O RH tem medo de conversas difíceis. Outro dia a área de Recursos Humanos de uma empresa me chamou para tentar convencer o presidente da empresa a comprar o discurso do RH num processo seletivo de trainee. O líder dessa companhia precisava decidir por apenas um dos candidatos e para a tomada de decisão ele tinha dois indicadores: a capacidade intelectual e um match comportamental com a cultura da empresa. De um lado, havia um candidato que tinha atingido 99 pontos do teste de capacidade intelectual, mas apenas 80 pontos do teste de match cultural; do outro, um candidato que
conseguiu 90 pontos no teste de QI e 99 no teste de match cultural. O presidente estava inclinado a contratar aquele que tinha uma capacidade intelectual maior, já o RH achava que a melhor opção para a empresa seria o outro candidato. Questionei o pessoal do RH o
que eu poderia argumentar com o CEO deles que já não havia sido argumentado antes. Poxa, por que o RH não leva estudos para esse tipo de embate? Mas aí vem aquele pensamento: “se eu tomar essa atitude, vou me indispor com o presidente”. Contudo, será que não é exatamente esse o papel do RH? Porque se fosse para todos concordarem com
tudo, não haveria crescimento da empresa nem dos colaboradores. Tudo fi – caria parado. Acredito que muitos RHs ficaram presos nesse dilema porque dependem de verba de várias outras áreas que são vistas como investimento, com potencial de retorno; o RH é visto como despesa, então ele tem meio que essa síndrome do primo pobre.

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