União possível

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Foi um dia duro. Estava trabalhando desde as 8 da manhã, sem parar nem para comer, resolvendo um problema atrás do outro. Já são 5 da tarde e se apressa para apanhar as crianças na escola. “Está trabalhando em meio expediente?”, pergunta, brincando, um colega. A pergunta dói, e aumenta o medo latente de ser forçado a escolher entre a família e a carreira profissional.

Situações como essas não chegam a ser raras num mundo empresarial que ainda não se adaptou à crescente demanda por um equilíbrio entre as vidas profissional e familiar. De fato, quando a gigante de informática IBM colocou em prática um ambicioso projeto destinado a melhorar esse equilíbrio, teve de, em primeiro lugar, mudar  mentalidade de dirigentes e funcionários.

Apesar de terem sido publicados muitos livros sobre indivíduos e famílias com dupla fonte de renda afetados pelo conflito entre trabalho e família, são poucos os que oferecem guias práticos aos dirigentes interessados em desenvolver políticas e práticas de conciliação na empresa. Em nosso trabalho, por exemplo, constatamos ser fundamental que os comandos intermediários prestem seu apoio e cumpram sua responsabilidade. Frequentemente se ignora que eles podem ser a origem do fracasso dessas políticas.

Mas a simples colocação em prática de programas de conciliação não garante um ambiente de trabalho responsável com relação às famílias. Para que as políticas de conciliação reduzam de modo efetivo o conflito entre trabalho e vida pessoal, os funcionários devem perceber que a sua organização defende a vida familiar.

A atitude do supervisor imediato tem um papel importante, pois cabe a ele decidir a cada dia quando e como são postos em marcha os procedimentos formais. As pequenas decisões do dia a dia e as sutis reações aos funcionários que priorizam o trabalho sobre a vida familiar e vice-versa configuram a cultura de uma organização.

A British Petroleum é um bom exemplo criativo na área. A empresa estimula seus funcionários, inclusive os de chefia, a assinar contratos de trabalho delimitando as fronteiras entre serviço e vida pessoal, garantindo que nos dois casos seja respeitado o tempo dedicado a cada um. Em uma outra empresa, um executivo acostumado a trabalhar com frequência até mais tarde não recebeu nenhuma promoção até passar a ficar menos horas no emprego.

A situação descrita no início deste texto, quando uma pessoa que trabalhou toda a sua jornada é levada a se sentir culpada, é um exemplo daquilo contra qual luta Bill Munck, vice-presidente da Marriot International. A rede de hotéis pôs em prática um programa destinado a combater esse tipo de atitude e comunicou aos seus funcionários que, quando não houvesse necessidade de sua presença, “esperava-se que fossem para casa e tivessem suas vidas”.

Mas existe, também, o tema das repercussões negativas. Uma pesquisa mostrou que os funcionários do setor financeiro, tanto homens quanto mulheres, que aderiam a programas de flexibilidade, tinham menos opções de se transformarem em sócios, mais possibilidades de deixar a empresa e menos oportunidades de receber novos cargos no futuro.

Os funcionários temem que o aproveitamento das iniciativas de conciliação tenha repercussões negativas para a carreira. Esses temores têm justificativas, e devem ser atendidos por meio de comunicação séria, assessoramento e apoio.

Benefícios finais
Por que cabe às empresas o custo e a complexidade de melhorar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal de seus funcionários? Achamos que as organizações competem cada vez mais sobre a base do rendimento e capacidade do seu talento humano. Empresas “pouco saudáveis”, que toleram um alto grau de rotatividade entre seus funcionários mais jovens e dispostos, terão de pagar salários cada vez mais altos. Do contrário, não poderão conservar seus talentos pelo menos durante o tempo suficiente para sua base de clientes não ser prejudicada.

Dirigentes e funcionários devem compreender o objetivo das políticas de conciliação entre trabalho e vida e o fato de que isso pressupõe um benefício para a empresa.

O fabricante de bens de consumo Procter & Gamble compartilha de boa vontade os detalhes de seu acordo de flexibilidade no trabalho. A empresa não está preocupada em revelar sua vantagem competitiva. Sabe-se que ela precisa de, pelo menos, dez anos para desenvolver-se.

As companhias que começam agora a desenvolver e pôr em prática sua inteligência cultural e a buscar respostas para essa grande variedade de necessidades serão aquelas que, no futuro, poderão atrair e conservar os funcionários mais valiosos.
As empresas que estiverem na ponta na questão da flexibilidade, apoiarem a vida familiar e forem culturalmente inteligentes terão muito mais possibilidades de prosperar e sobreviver, social e economicamente. Além disso, quem nunca iria preferir trabalhar em uma empresa assim?

Steven Poelmans é professor de Direção de Pessoas na Organização da IESE Business School. Ele foi um dos fundadores e é o atual diretor acadêmico do Centro Internacional Trabalho e Família. Paula Caliguri é professora de Gestão de Direitos Humanos e Relações Trabalhistas da Universidade Rutgers e diretora do Centro de Estratégia de Recursos Humanos.

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