Gestão

Variável humana

Gumae Carvalho, Carolina Sanchez Miranda, Felipe Faletti e Jacqueline Sobral
14 de agosto de 2009

 


Em meados do século 17, o matemático francês Pierre Fermat anunciou ter descoberto a resposta para uma proposição intrigante: provar que o teorema xn + yn = zn não tinha solução inteira não nula para x, y e z quando n fosse maior que 2. Na margem do livro Aritmética diofantina , ele escreveu que havia encontrado uma demonstração “realmente memorável”, mas a tal margem do livro era muito pequena para contê-la. A partir daí, o que ficou conhecido como o Último Teorema de Fermat atiçou a mente de brilhantes matemáticos por séculos: todos queriam comprovar que tal equação, de fato, não era possível.

Da mesma maneira, atualmente, muitas mentes brilhantes tentam comprovar um outro teorema, que parece mais fácil de ser entendido: que os talentos têm um peso significativo no valor de uma empresa, sendo a variável de maior importância na equação que gera tal número.

Vamos imaginar a Apple sem Steve Jobs. Ou a GE sem Jack Welch. Será que essas empresas conseguiriam atingir o valor que têm hoje, sem esses executivos? Não se quer, com isso, desmerecer os demais profissionais que compõem uma organização – eles também fazem parte da variável humana da conta -, mas não é plausível pensar que alguns acabam gerando mais impacto no valor das ações de uma companhia do que outros, por exemplo? Ou de um processo de fusão e aquisição (F&A)? Nesse caso, será que um banco como o Real teria o mesmo valor que teve sem o seu presidente, Fábio Barbosa?

Dúvidas como essas provocam nossas mentes como o teorema de Fermat provocou em outras – e, embora não se tenha chegado a uma conta capaz de traduzir em números, precisamente, esse percentual do capital humano, ou intelectual como alguns preferem, no valor da empresa, o fato de se buscar algo nesse sentido já faz com que as pessoas recebam mais e mais atenção. E não apenas de consultorias especializadas em RH, mas também de corpos aparentemente estranhos a esse universo: as empresas de private equity e as corretoras de ações.

 

Fitz-enz, da Human Capital Source: saída de altos executivos afeta preço das ações

Desempenho e pessoas
Responsável pela análise de centenas de companhias brasileiras de capital aberto, a corretora Spinelli é um exemplo de quem se volta para o aspecto humano na hora de avaliar uma empresa. Segundo o diretor de novos negócios da companhia, Manuel Lois, a análise desse ativo intangível não é tão objetiva quanto estudar balancetes, dívidas e perspectivas de lucros. “Ela ocorre de modo subjetivo e em diferentes momentos de nosso trabalho”, conta.

Na XP Investimentos, a situação é semelhante e a explicação para isso não poderia ser mais clara: há uma estreita relação entre o desempenho do capital humano e a produtividade e lucratividade de uma empresa. “São pessoas que transformam ideias e projetos em ações concretas”, diz Sérgio Correa, diretor de RH da XP.

Ele conta que a corretora avalia aspectos que habitualmente são comuns nas organizações, como a capacidade de reagir de forma positiva às mudanças, a cooperação ou a habilidade dos gestores em compartilhar informações, ouvir as pessoas e confiar na sua equipe. A identificação do funcionário com a empresa e seu modelo de negócio e a sua capacidade de buscar e praticar soluções inovadoras também são questões avaliadas.

Quem também avalia o capital humano é a Jardim Botânico (JB) Investimentos, gestora de recursos independente focada no investimento em companhias de capital aberto e private equity. Peter Jancso, gestor de fundos da JB, explica que a importância dada a esse fator depende da filosofia do fundo de investimento. Se existe interesse em comprar o controle da empresa, o fundo pode levar sua equipe para tocar o dia a dia e perseguir sua estratégia de criação de valor. Como no caso da JB a filosofia é fazer investimentos minoritários, o controle societário continua nas mãos do empreendedor. “Assim, um dos pontos cruciais de nossa avaliação consiste na capacidade de execução da equipe de gestão da empresa, começando pelo principal executivo – o próprio empreendedor”, diz. “E posso afirmar que, na maioria dos casos, não faremos o investimento se o empreendedor quiser sair da empresa. Queremos sócios comprometidos com a nova etapa de crescimento do empreendimento”, frisa.

Para quem também trabalha com tecnologia e inovação, o capital humano é item número um na avaliação de uma empresa. Quem garante é Luis Alberto Monteiro Lobato Reátegui, presidente da Ideiasnet, que desenvolve projetos e adquire participações em empresas do setor de tecnologia, mídia e telecomunicações. Ao longo dos nove anos que a companhia investe em start-ups, Reátegui conta que já viu muitos “business plan” bem desenhados fracassarem porque atrás dele estava um executivo que não tinha muita visão de negócios. “Por outro lado, já vi planos com muitos problemas serem bem sucedidos porque tinham a liderança de um talento que soube corrigir o curso da companhia e atingir os objetivos de faturamento e rentabilidade.”

Mas como avaliar uma empresa por seus talentos? Para ele não há uma fórmula pronta. “É claro que os modelos convencionais como análise de currículo, experiência dos executivos e entrevista pessoal ajudam a perceber quando lidamos com uma empresa amadora ou com uma companhia muito profissional. Mas esses critérios não são suficientes. Já vi gente com currículos espetaculares e uma formação brilhante fracassar ao tentar liderar uma empresa. Então, digo que é preciso observar outras características também.” Entre essas características, ele destaca
perseverança e criatividade.

E a importância dada às pessoas na composição do valor da empresa é tamanha que quando a Ideiasnet vende uma empresa, faz questão de demonstrar quem está por trás daquela companhia, o que já fizeram no passado e o que é possível esperar daqueles profissionais no futuro. “Afinal, talentos são parte do patrimônio de uma companhia, são eles que fazem o plano de negócios sair do papel.”

Quem assume o controle
Se muitas corretoras e grupos de private equity consideram os talentos de uma empresa um fator em ascensão na análise de mercado das companhias, para a analista-chefe da corretora Ativa, Luciana Leocádio, o capital humano das companhias aparece com relevância apenas nos momentos de troca de direção. “A contratação ou demissão de executivos de altos cargos da empresa pode afetar a avaliação dos papéis”, admite Luciana.

Quem parece concordar com ela é Ricardo Tadeu Martins, gerente de pesquisas da corretora Planner: “Na realidade, os analistas trabalham com modelos objetivos para precificar o valor de uma companhia e, nessa conta, o peso do conjunto formado por faturamento, lucros, dívidas e rentabilidade conta muito. Os talentos das empresas são observados numa segunda etapa, mas em alguns momentos eles se tornam nossa principal referência”.

Patricia, da KPMG: talentos ficam vulneráveis ao assédio de outras companhias durante processo de FetA

Exemplo desses momentos são os períodos de crise. Neles, é muito importante ter à frente da companhia um nome experimentado, um executivo com histórico de superar dificuldades e que tenha o respeito do mercado. Outra situação delicada, segundo Martins, é o processo de IPO de uma companhia (quando uma empresa de capital fechado decide vender ações na bolsa). “Como essas organizações não têm um histórico na Bovespa, os analistas vão atrás de seus sócios e diretores. A trajetória desses profissionais terá grande peso na análise. O mercado vai checar se o sócio é um investidor conservador, alguém mais audacioso ou ainda um executivo acostumado a expor-se a muitos riscos. Conhecer bem os profissionais por trás de uma nova companhia é algo fundamental”, diz, lembrando o caso da Ecodiesel, uma empresa que veio para o IPO com um sócio oculto em seu conselho. “Os investidores não gostaram nada disso e precificaram para baixo as ações da empresa.”

Martins acrescenta que os analistas observam se quem está no comando é um técnico, alguém que tomará as melhores decisões para os acionistas da empresa. “Esse é o caso, por exemplo, da Eletrobrás e da BMF/Bovespa. Na empresa de energia, sempre houve muitos conselheiros e diretores que ocupavam cargos por indicação política, ou seja, não estavam ali por serem mais talentosos ou competentes. Quando a Eletrobrás passou a adotar critérios mais técnicos para indicar diretores, os analistas melhoraram sua avaliação sobre a companhia e a empresa passou a ter mais valor. O caso da BMF/Bovespa foi similar, pois logo após o IPO da companhia havia muitos diretores da nova empresa que eram também sócios de corretoras. A substituição deles por executivos técnicos foi bem recebida.”

Fusões e aquisições
Ex-presidente do Banco Central, sócio do Gávea Investimentos e agora também presidente do conselho da BMF/Bovespa, Armínio Fraga percebe uma aproximação das empresas do setor com especialistas em RH no sentido de encontrar suporte para a avaliação da gestão dos recursos humanos e o valor dos executivos-chave das empresas. Além disso, ele garante que a Gávea leva em consideração o valor dos executivos e de outros fatores relacionados à gestão do capital humano na hora de decidir ou indicar o investimento em uma companhia. E por essa razão, Fraga acredita que as empresas devem trabalhar duro para reter esses profissionais acima da média, uma vez que a saída deles pode, em algum momento, afetar negativamente o valor dos papéis da empresa.

E em que momentos esse pessoal pode debandar? Acertou quem respondeu fusões e aquisições. Processos como esses, conforme lembra Luís Motta, sócio responsável por F&A da KPMG, podem ser desde uma joint venture até uma aquisição. Por essa razão, o interesse no capital humano pode ter maior ou menor tamanho na transação a depender da estratégia da empresa – embora, como ele frisa, deva ser sempre levado em conta, sobretudo no início de um processo.

A partir dessa observação de Motta, sua colega de KPMG, Patricia Molino, responsável pela área de assessoria em gestão de RH, conta que nunca viu uma fusão ou aquisição ter começado em função de pessoas. Ou melhor, que alguma empresa tenha adquirido outra porque queria alguém de lá. Talvez por essa razão os aspectos financeiros falem mais alto num primeiro momento. Mas vale ressaltar que deixar de lado o aspecto humano pode azedar o negócio.
Patrícia conta que quando a F&A não é bem conduzida, o clima de ansiedade e medo que se instala na empresa visada podem fazer com que muitos talentos fiquem vulneráveis ao assédio de outras companhias – e a saída de alguns pode comprometer algumas equipes ou áreas, diminuindo a produtividade. É como se alguém tirasse o pé do acelerador e o carro passasse de 120 para 30 km por hora.

Outra questão relacionada a pessoas refere-se a passivos trabalhistas e a forma como a empresa trata os funcionários. Se a companhia paga salários mais baixos em relação ao mercado, obviamente seu valor cai. E se tem uma montanha de dívidas com funcionários, o preço quase despenca. “Por essas razões, é importante fazer uma due diligence de RH no início da fusão ou aquisição”, diz Patrícia.

De fato, parece que as empresas tendem a negligenciar esses cuidados. A lógica é óbvia, na opinião de Thais Blanco, consultora da Hewitt Associates: o que importa são os aspectos contábeis e financeiros. Esquece-se de fazer algumas perguntas básicas, como: Quem são os talentos-chave? Como retê-los? “Deveriam negociar isso antes da compra”, acrescenta Thais, que também reforça o rombo possível causado pela saída dos talentos: a taxa de turnover desses profissionais, segundo ela, é 40% maior do que a dos demais colaboradores em um processo de F&A. “Agora, faça as contas: um talento produz de 3 a 5 vezes mais do que um funcionário normal”, sugere.

Laouchez, do Hay Group: ativos intangíveis valem 75% do valor de mercado da empresa

Ou seja, vale, e muito, investir numa due diligence de capital humano em processos de fusão e aquisição. Porém, um estudo do Hay Group revelou que apenas 25% do tempo do período de due diligence é gasto na avaliação de ativos intangíveis (onde entram as pessoas), sendo o maior esforço destinado aos aspectos financeiros. Em outro levantamento da consultoria, feito no ano passado com 200 empresas, 93% dos respondentes afirmaram focar o diagnóstico na parte financeira da empresa. Para aqueles que, de fato, conduzem uma revisão do capital intangível durante uma fusão ou aquisição, 70% consideram que a operação teve sucesso.

“De forma crescente, as empresas mais conscientes gerenciam proativamente esses valores nas F&A, já que o essencial do que elas compram são ativos intangíveis”, diz Jean-Marc Laouchez, diretor da prática de implementação estratégica do Hay Group para América do Sul. Segundo ele, esses ativos representam 75% do valor de mercado da empresa em condições econômicas estáveis. “Algumas companhias acreditam, equivocadamente, que esses ativos representam apenas 30% do valor total da organização”. Ledo engano… Tanto é que esses valores intangíveis são um dos principais aspectos avaliados pelo BNDES.

De acordo com João Paulo Holanda Braga, assessor da área de planejamento do banco, essa avaliação é feita por meio de uma metodologia, consolidada em 2007, que leva em conta todos os ativos intangíveis de empresas com contratos acima de 10 milhões de reais. “Para a construção dessas métricas houve o apoio de especialistas em RH, mas o BNDES não mantém um especialista para fazer a avaliação. Quem aplica a metodologia são os técnicos”, diz.

O assessor diz que entre os fatores levantados da política de RH das empresas estão o alinhamento do perfil dos profissionais aos objetivos estratégicos da organização em que atuam e a gestão de competências, entre outros. “E quando a avaliação aponta que os programas de RH podem ser aperfeiçoados para aumentar o valor do capital humano, fazemos recomendações para impulsionar essas melhorias. A avaliação dos ativos intangíveis é importante não apenas para que cumpramos nosso papel como fomentador do desenvolvimento, mas também nosso papel de banco e para garantir uma carteira de empresas saudáveis”.

Se o talento sair
Alguém já se perguntou se um executivo como Steve Jobs, por exemplo, anunciar que está saindo da empresa para sempre, o valor dela pode cair? “Quando altos executivos saem da companhia, existe, normalmente, uma queda a curto prazo no preço das ações, até que o mercado precifique o talento de um novo executivo. Com efeito, o jogo de valorização começa com o novo executivo, geralmente em um nível ligeiramente menor ao seu antecessor”, responde Jac Fitz-enz, conhecido como o pai das métricas de capital humano e autor de, entre outros, Retorno do investimento em capital humano – Medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários (Makron Books). Fitz-enz, que também é CEO da Human Capital Source, acrescenta que muito poucos profissionais de RH sabem como calcular o valor do capital humano ou fazer métricas preditivas. “O conhecimento e o interesse deles em análises são muito baixos e não estão melhorando muito. Como resultado disso, as empresas têm um conhecimento muito limitado sobre como calcular e aumentar o valor da sua força de trabalho.”

Uma das maneiras de mostrar o peso das pessoas no valor da empresa é esclarecer a ligação em cadeia e os múltiplos efeitos da contribuição humana por meio do capital estrutural (por exemplo, o que é deixado para trás quando as pessoas voltam para casa). “Essa interação entre o capital humano e o capital estrutural e suas interdependências estruturadas foram mapeadas, mensuradas e refinadas em um projeto europeu há cinco anos, chamado Intellectual Capital Statements (Declarações sobre Capital Intelectual), patrocinado inicialmente na Alemanha, e atualmente sob o comando da Comissão Europeia. É um projeto que envolve mais de cinco países e centenas de empresas, como indústrias, hospitais etc.”, diz o sueco Leif Edvinsson, que foi contratado em 1991 para ser diretor de capital humano da Skandia, onde desenvolveu um dos projetos pioneiros em mensuração do capital humano.

Edvinsson divide o capital intelectual presente em uma empresa em duas classificações: capital humano e capital intelectual estrutural. Segundo ele, o primeiro envolve as competências, o potencial futuro e o talento latente das pessoas. O capital humano é pessoal (e não posse da empresa) e a organização o perde quando o colaborador sai da companhia. Ele pode ser mensurado a partir de indicadores como porcentagem de empregados com grau acadêmico avançado, número de horas de formação, níveis de motivação e de liderança, e número de produtos e projetos gerados por iniciativa dos profissionais.

Thais, da Hewitt: turnover de talentos chega a ser 40% maior em casos de venda ou fusão de empresas

Já o capital intelectual estrutural é o que fica explicitamente na empresa, ou seja, a soma de todos os conhecimentos que os funcionários possuem e que são transformados em vantagem competitiva. Na prática, são exemplos as bases de dados, os ficheiros de clientes, as comunidades de fidelização, as marcas, as patentes, as redes de parceria, entre outros indicadores. Para Edvinsson, o desafio é transformar o máximo de capital humano em capital intelectual estrutural, coletivo da organização.

Um dos caminhos para chegar a esse resultado é apontado pelo professor da Fundação Dom Cabral Marco Túlio Zanini. Um dos autores do livro Gestão integrada de ativos intangíveis (Qualitymark), Zanini reforça que o fato de ter um capital intelectual relevante não significa ter um ativo intangível de valor. “Você pode ter talentos, mas que não desempenham bem seu papel. O que torna o capital intelectual valor intangível é a capacidade de colocá-los para produzir. O capital intelectual isolado não é ativo intangível.”

Para que esse ativo tenha valor, segundo Zanini, é preciso ter uma gestão de qualidade que alinhe três aspectos: processo, incentivos e cultura. “Quando faço esse alinhamento, consigo fazer com que esse grupo entregue um valor diferente na ponta.” A equação parece ter sentido e não deve ser tão complicada prová-la, ao contrário do teorema de Fermat.

Em tempo: provavelmente você, caro leitor, deve ter ficado curioso sobre o Último Teorema de Fermat. Nos séculos que o separam de nós, muitos tentaram solucioná-lo, mas somente no século 20, mais precisamente em 1994, um matemático inglês conseguiu demonstrá-lo – isso depois de ter feito, no ano anterior, uma revisão cuidadosa de seus conceitos e descobertas em Matemática. Isso reforça que todas as tentativas em relação ao capital humano também têm sua contribuição. E fica a esperança de, um dia, termos em nossas mãos a tão sonhada fórmula para exprimir o valor das pessoas no valor das empresas.

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